Ценности компании икеа идеи мероприятий. Корпоративная культура

В этой статье рассказ пойдёт не об истории всемирно известного шведского ритейла и разных интересных фактах, связанных с историей этой фирмы. Доступных материалов на эту тему более чем достаточно, и в них ярко освещаются личностные особенности Ингвара Кампрада, его аскетизм и стремление сэкономить на всём, чём только можно. Всё это не скрывается и, так или иначе, способствует улучшению репутации бренда. Интерес представляют другие факты, не афишируемые. Именно в них, вероятно, следует искать секрет процветания магазинов, торгующих полезными и необходимыми предметами по доступным ценам. Хотя и общеизвестные факты знать тоже полезно, но правду обычно следует искать не там, где показывают, а там, где что-то прячут.

То, что известно всем

Маркетинг фирмы ИКЕА официально базируется на нескольких основных провозглашаемых принципах, среди которых:

Приоритетность ценового фактора. При разработке нового продукта сначала устанавливается размер его отпускной стоимости, а уже потом обсуждается цвет, дизайн и всё прочее.
Шведский патриотизм. Он ощущается в оформлении торговых залов, названиях товарных позиций и даже меню клиентских «пунктов питания». Фирма теперь уже не может считаться стопроцентно шведской, но об этом позже. Такой подход придаёт всей системе торговли ИКЕА своеобразный скандинавский колорит.
Простота во всём.
Внимание к матерям, пришедшим за покупками. Им создаются наиболее комфортные условия.
Качество. Без комментариев.
Фиксированная цена на товар.

Благодаря этим принципам фирмой ИКЕА завоёваны серьёзные позиции на мировом рынке. Но есть и другие основы работы торговой сети, менее известные.

Почему так далеко?

Считается, что загородная дислокация магазинов IKEA продиктована исключительно низкой стоимостью аренды, однако нередки случаи, когда помещения примерно за те же деньги можно найти и ближе к городу или в нём самом. На самом деле причина удалённости торговых площадей не только в традиционной шведской экономии. Каждый вероятный клиент, проехав много километров и порой постояв в автомобильных пробках, вряд ли покинет магазин, не вознаградив себя хотя бы какой-то покупкой, - такова потребительская философия. Это пару кварталов можно преодолеть пешком и уйти с пустыми руками, если ничего не понравилось.

Лабиринт

Этот принцип применяется, конечно, не только в IKEA, с ним знаком каждый посетитель супермаркета. Однако в этой торговой сети замысловатому лабиринту придана наибольшая естественность, что говорит о глубокой продуманности и умении отходить от некоторых стандартных схем. У покупателя почти никогда не возникает ощущения, что его «ведут», напротив, он считает, что сам выбирает свой маршрут. Работники IKEA называют эту траекторию «длинным естественным путём». На самом деле всегда есть более короткая дорога, но проходы искусно перекрыты товаром или перегородками на колёсиках, которые посетителю неловко (психологически) двигать.

Многократная расстановка товара

Одна и та же позиция может быть представлена и в начале «длинного естественного пути», и в его середине, и уже возле выхода. У покупателя нет шансов не заметить товара, сбыт которого наиболее желателен. Другой вопрос в том, что он, конечно же, может всё равно его не взять. Принуждать никто никого не собирается, но обратить внимание можно.

Что такое «булла-булла»?

К средневековой папской печати bulla этот внутренний термин фирмы IKEA, получивший, впрочем, уже довольно широкое распространение, не имеет отношения. Рефренным словосочетанием называется приём торговли, когда множество мелких товаров сваливаются в один контейнер с целью создания иллюзии распродажи. На самом деле чаще всего никаких скидок нет, но покупатель думает, что попал в магазин в очень удачный момент и нужно воспользоваться случаем, чтобы приобрести что-то по бросовой цене.

Свобода

Посетитель в IKEA чувствует себя хозяином положения. Он может сидеть, на чём хочет, и даже прилечь на подходящий предмет мебели. Его детям позволяется играть в специально отведенной комнате. К покупке продавцы не принуждают, и даже намёка на какие-то методы стимулирования потребительской активности заметить нельзя, хотя они есть и состоят в том, что их как бы нет. А вообще в магазинах IKEA почти всё позволяется посетителю.

Продавцы-консультанты появляются вовремя

Во многих торговых организациях принято подходить к посетителю и спрашивать его о том, хочет ли он, чтобы ему помогли. Возможно, так и следует делать, пусть и не сразу, а дав человеку оглядеться. Однако в некоторых случаях излишнее усердие персонала выглядит как интерес, выражаемый при других обстоятельствах фразой «чего припёрся?». В ИКЕА консультанты отвечают только на задаваемые им вопросы и подходят, когда их зовут. Однако не возникает никаких сомнений в том, что они окажут покупателю любую необходимую помощь.

Внутренний жаргон

Сотрудники общаются между собой не на всем понятном языке, в том числе и посредством громкоговорящей трансляции. Основные гипотетические ситуации закодированы номерами, которые периодически меняются во избежание расшифровки. Если кто-то из посетителей скандалит или, к примеру, ребёнка не могут найти, то охрану вызовут, произнеся условную фразу. В этом проявляется забота о спокойствии других клиентов.

Смешные названия

Некоторые товарные позиции, обычно мелкие, обозначаются словами, не означающими ничего и создаваемыми специальной программой, генерирующей случайные сочетания звуков и букв. С одной стороны, это бывает очень забавно, с другой же снимает часть служебных обязанностей с маркетологов, которым незачем ломать голову над пустяками. Иногда эти смешные названия побуждают посетителей к покупке.

Тайна кухонной мебели IKEA

В специализированных отделах, торгующих мебелью и оборудованием для домашних кухонь, в воздухе всегда витает лёгкий аромат чего-то неопределённо-съестного. Создаётся запах посредством нагнетания воздуха специальными вентиляторами, и его природа не имеет никакого отношения к синтетическим аэрозолям, применяемым в некоторых продовольственных магазинах и кофейнях. Он натуральный и исходит от настоящей готовящейся еды (об этом чуть позже). Суть маркетингового приёма в создании ассоциативного ряда и подсознательном внушении мысли о том, что стоит лишь купить что-то для своей кухни, и в ней тоже будет так вкусно пахнуть. Хотя, конечно, дома дело будет не в мебели…

Откуда ароматы?

Человек, издалека (об этом уже было) приехавший в магазин IKEA, может рассчитывать на то, что голодным он не останется. В таком состоянии люди становятся раздражительными, а это противоречит интересам бизнеса. Коронное блюдо, которым славится торговая сеть, - скандинавские тефтели. У них даже есть свои поклонники, как и в целом у торговой сети IKEA.

Свободный доступ в склад

Это помещение, в котором властвует строгий кладовщик, тщательно проверяющий накладные, практически в любой торговой точке закрыто для посетителей. В IKEA, как уже известно, можно всё, в том числе не только заходить на склад, но и брать там всё, что приглянется. А потом на кассу, пожалуйста.

Сопричастность к созданию продукта

Сборка мебели марки IKEA максимально упрощена, но в любом случае каждый покупатель, выполняя действия по инструкции, чувствует себя соавтором и в какой-то степени создателем этих предметов быта. После такого труда к каждой вещи отношение особое.

Крупнейший потребитель древесины

В IKEA не любят говорить о том, что одну сотую часть всей производимой на планете древесины потребляет именно эта фирма. Отношение к этому факту двоякое: с одной стороны, в пользу компании говорят столь впечатляющие масштабы деятельности, с другой - материал натуральный, что тоже хорошо. Но как представит себе покупатель, сколько деревьев вырубается…

На самом деле IKEA практически нидерландская фирма

Да, компания лишь отчасти сохранила свою шведскую принадлежность, - ровно в мере, представленной долей акций, принадлежащих Ингвару Кампраду. Всё остальное вместе с брендом купила фирма Stichting INGKA Foundation в начале 2012 года. Впрочем, пакет Кампрада, хоть и не контрольный, но явно немалый, иначе он не занимал бы одно из почётных мест в списке Forbes.

Самый читаемый бренд

Мало какое литературное произведение может похвастаться тиражом в 180 миллионов экземпляров. Именно столько каталогов сети IKEA печатается ежегодно.

МАРКЕТИНГ, ЛОГИСТИКА, СФЕРА УСЛУГ

ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ ИКЕА

Бутов Александр Владимирович

кандидат экономических наук, доцент кафедры организационно-управленческих инноваций РЭУ им. Г. В. Плеханова.

Адрес: ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: [email protected]

В статье исследованы принципы мотивации компании ИКЕА, в том числе важности выполняемой работы, признания и поощрения ее результатов, доверия к сотрудникам, их единства и сплоченности, предоставления возможности обучения, развития и карьерного роста, а также отсутствия краткосрочных опционных программ для руководителей компании. Особое внимание автором уделено важнейшему элементу системы мотивации персонала - ее крепкой корпоративной культуре, все элементы которой (вдохновляющая миссия и корпоративные ценности) имеют не менее важное значение для стимулирования сотрудников, чем система материального вознаграждения. Результаты исследования позволяют провести комплексную оценку эффективности основных факторов успешного развития компании - системы мотивации и корпоративной культуры ИКЕА, а также открывают возможности использования ее передового опыта отечественными торговыми компаниями.

Ключевые слова: мотивация, миссия, корпоративная культура, корпоративные ценности, опцион, стимул.

PRINCIPLES OF PERSONNEL MOTIVATION AND CORPORATE VALUES OF THE IKEA COMPANY

Butov, Alexander V.

PhD, Assistant Professor of the Department for Organization-Management Innovations of the PRUE.

Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997,

Russian Federation.

E-mail: [email protected]

The article studies motivation principles of the IKEA company, including the importance of work being done, recognition and awarding the results, trust in employees, their unity and consolidation, possibility to study, develop and be promoted and absence of short-term optional programs for executives. Special attention is paid to the most important element of the motivation system, i. e. its sound corporate culture, whose components (encouraging mission

statement and corporate values) are as significant for employees as the system of material incentives. Research findings allow us to estimate the efficiency of key factors of the company successful development - the motivation system and corporate culture of the IKEA company and provide an opportunity to use its advanced experience by Russian trade companies. Keywords: motivation, mission statement, corporate culture, corporate values, option, stimulus.

С задачей привлечения и удержания сотрудников сталкивается любая торговая компания. Здесь имеются хронические проблемы высокой текучести кадров, переманивания лучших руководителей у конкурентов и антипатии персонала к работе в розничной торговле из-за напряженных рабочих графиков и низкой оплаты труда. Поэтому тема представленной статьи, посвященной поиску эффективной системы стимулирования персонала, является актуальной.

Улучшить ситуацию можно, опираясь на опыт компании ИКЕА, которая сегодня считается одной из самых известных международных торговых компаний с оборотом в 35,1 млрд евро, 325 магазинами в 41 стране и 155 тыс. сотрудников. Ее успех непосредственно связан не только с эффективной бизнес-моделью, но и с оптимальной системой мотивации, которая заслуживает пристального изучения.

В компании размер зарплат находится на среднерыночном уровне, а годовые премии не превышают четырех размеров месячной заработной платы. Хотя размер оплаты здесь остается на достаточно скромном уровне, но хороших сотрудников компания не теряет. ИКЕА имеет целый ряд преимуществ, привлекательных для сотрудников, включая высокую известность бренда, международный статус компании, предоставление широких перспектив карьерного роста, возможности обучения и развития, достойные условия труда и сильную корпоративную культуру.

Высокие зарплаты в ИКЕА не являются основным фактором привлечения и удержания сотрудников компании. Бывший СЕО компании ИКЕА А. Дальвиг пишет: «На мой взгляд, стремление заплатить

большие деньги - опасный путь. Вы рискуете получить людей, которым изначально важны только деньги, и они откажутся от вас, как только появится кто-то пощедрее. Что касается компенсаций - в большинстве случаев я предпочитаю работать с фиксированной зарплатой. Я верю в благотворную силу участия руководства в бизнесе компании, поэтому хорошие сотрудники имеют немалые шансы стать акционерами. Однако если это будет происходить в виде опционных программ, велика возможность нарушить баланс, проявив излишнюю щедрость в короткие сроки. Зачастую ограниченный уровень собственных вложений - а значит и ограниченный риск в сочетании с достаточной краткосрочностью программы (часто это три года) - могут повредить преданности делу и способности стратегически мыслить и действовать. Обширные программы премий и опционов для топ-менеджеров, на мой взгляд, имеют слишком много недостатков. Мне кажется, что существует риск того, что менеджеры окажутся отчужденными от сотрудников, которые будут считать, что их зарплаты постоянно урезают, а руководителям платят лишнее. Существует множество доказательств, что обширные премиальные программы ведут к тому, что мышление и образ действий теряют стра-тегичность. Обильные премии обычно приводят к негативному восприятию компании клиентами, прессой, властями и другими заинтересованными лицами» .

А. Дальвиг так формулирует принципы мотивации компании ИКЕА :

Важность того, что я делаю. Невозможно эффективно работать, если не знаешь, насколько важны результаты твоего труда. Для выявления значимости работы

каждого сотрудника в компании разрабатывается подробный план работы, чтобы любой сотрудник смог увидеть в нем свое место и понять, какую пользу может принести лично он;

Признание результатов работы - самый значимый мотив любой деятельности, основа развития личности и общества. Потребность в признании бесконечна, но не всем удается ее удовлетворить. Менеджерам важно уделять больше внимания подчиненным, учитывая, что признание может принимать разные формы. Помимо материального вознаграждения важно давать сотрудникам ответственные задания и возможность работать самостоятельно;

Доверие к сотрудникам, единство и сплоченность с ними. Чувство принадлежности и общности в группе - базовая потребность человека, по мнению А. Маслоу и Д. МакЛеланда. Доказательством этому служит наше отношение к семье или общению с друзьями. Когда люди увольняются, они чаще сожалеют о расставании с коллегами, чем с прежней работой. Каждый менеджер должен сделать важным приоритетом создание доверительных отношений и сплоченности в коллективе. И добиться этого можно только создав единую систему ценностей, приоритетов и целей;

Учиться и развиваться во время работы. В быстро развивающейся компании каждому сотруднику приходится решать разнообразные задачи. И если корпоративная культура поощряет применение новых идей и принятие ответственности, у каждого сотрудника будет много возможностей для развития и обучения.

И еще одно правило компании ИКЕА: только в том случае, если руководитель стремится создать дружный коллектив, у сотрудников неизбежно появятся силы и желание работать. Главное, чтобы они чувствовали, что работа стоит того, чтобы прилагать к ней максимум усилий, что их заслуги ценят и чтобы сотрудники доверяли и поддерживали друг друга.

Вместе с тем, безусловно, одним из основных факторов успеха компании ИКЕА в деле привлечения и удержания лучших сотрудников является сильная корпоративная культура. Компании, которые развивают свою корпоративную культуру, создавая собственные корпоративные ценности, стандарты и правила поведения, получают значительные конкурентные преимущества. Сильная корпоративная культура создает чувство сопричастности и близости, объединяет сотрудников, влияет на их отношения друг с другом и окружающими. Четкие моральные принципы руководят поведением и действиями сотрудников в любой ситуации. В этом состоит их надежная защита от коррупции и мошенничества, более эффективная, чем должностные инструкции и договоры о материальной ответственности .

В большинстве крупных торговых компаний корпоративная культура служит в основном утилитарным целям, прежде всего решению проблемы высокой текучести кадров, вызванной интенсивной нагрузкой, напряженным и неудобным рабочим графиком, связанным с работой в выходные и праздничные дни, а также низкой оплатой труда. В компании ИКЕА построению сильной корпоративной культуры уделяется особое внимание. Она предназначена для решения значительно более широкого круга задач. В сущности, именно корпоративная культура стала фундаментом превращения компании ИКЕА в крупнейшего международного ретейлера.

Корпоративная культура компании является наиболее важным элементом внутренней среды организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность, внутреннюю сплоченность и адаптивность к изменениям внешней среды, гибкость и оперативность. Она определяет характер организации, ее отличительные черты от других компаний.

Разрабатывая основные элементы корпоративной культуры, основатель компании Ингвар Кампрад в своем манифесте «Завещание торговца мебелью», опубли-

кованном в 1976 г., пишет: «Большинство людей обладают ограниченными материальными возможностями. Мы хотим служить большинству. Поэтому наше основное правило - это действительно низкий уровень цен. Но мы не вправе добиваться снижения цен в ущерб качеству или функциональности.

Нельзя жалеть сил на создание низкоценовой ниши. Мы всегда должны значительно опережать наших конкурентов и предлагать самые выгодные цены. В каждой группе товаров нужно иметь предложение, от которого у покупателя захватывает дух. Наш ассортимент никогда не должен вырастать до такого размера, чтобы подвергать опасности ценовую картину. Концепция низкой цены предъявляет повышенные требования ко всем нашим сотрудникам. К дизайнерам, конструкторам, закупщикам, сотрудникам офисов и складов, продавцам, да и вообще ко всем, кто может влиять на наши закупочные цены и все остальные затраты. Без снижения затрат мы не справимся со своей задачей. Наша концепция - служить людям - не может быть изменена» .

Исходя из этого он сформулировал миссию компании следующим образом: изменить к лучшему жизнь большинства людей, открывая путь людям с ограниченными доходами в мир высокого дизайна и выдающегося качества.

Ингвар Кампард считает, что ИКЕА создана не для обогащения акционеров и руководителей компании, а прежде всего для решения социальных проблем, что компания должна расширяться не только в развитых, но и развивающихся странах, чтобы стать максимально доступной для малообеспеченных слоев населения. Поэтому ИКЕА одной из первых начала развивать розничную торговлю в странах Восточной Европы и в России, несмотря на высокие риски реализации этих проектов.

Кроме того, чтобы избежать потенциального конфликта между стремлением акционеров к максимальному обогащению и достижению социальных, экологических

и других долгосрочных целей в соответствии с миссией компании, И. Кампард принял решение не размещать акции компании на фондовой бирже.

Поскольку миссия и ценности разрабатывались с подлинным намерением им следовать, они оказывают основное влияние на выбор стратегии, направлений работы и принятие решений в компании ИКЕА. Но важнее всего, что они стали важной мотивирующей силой, привлекающей, удерживающей и вдохновляющей сотрудников компании, а также позволили наладить доверительные отношения с клиентами и добиться уважения в обществе.

Помимо миссии важным элементом организационной культуры являются корпоративные ценности компании ИКЕА, к которым относятся:

Простота в общении. Здесь речь идет об отношении сотрудников друг к другу вне зависимости от занимаемых ими должностей, об отсутствии барьеров в их взаимоотношениях. Все сотрудники компании обедают в одной служебной столовой, паркуются на одной стоянке и придерживаются неформального дресс-кода. Компания избавилась от любых символов власти и привилегий, создала доверительные отношения между руководителями и подчиненными;

Делегирование полномочий и принятие ответственности. В ИКЕА принято наделять сотрудников значительными полномочиями и ответственностью с самого начала их карьеры. Здесь создается атмосфера, в которой управляющий магазином и его подчиненные обладают широкими полномочиями, обеспечивающими возможности влиять на работу и развитие предприятия. Для большинства из них чувство свободы и ответственности за свой магазин - важная весомая причина, удерживающая их в компании. И. Кампард отмечает: «Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на нашем постоянном стремлении к обновлению, на нашем осознании расходов, на нашем желании брать на себя ответственность и помо-

гать другим, на нашей скромности в достижении целей и на простоте нашего образа жизни. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Работа никогда не должна быть просто средством к существованию. Без увлеченного отношения к работе пропадает третья часть нашей жизни, и ее нельзя заменить ежевечерним просмотром программы новостей» ;

Смелость в принятии решений. Несмотря на то, что работа сотрудников магазина однообразна и носит исполнительский характер, компания ИКЕА поощряет эксперименты и поиск новых решений, предоставляет возможность всем сотрудникам участвовать в обсуждении и проведении изменений. Именно отказ от традиционных методов торговли и устаревших технологий позволил компании обрести неповторимые конкурентные преимущества;

Постоянная адаптация к изменениям во внешней среде. Мониторинг бизнес-окружения, обязательные посещения магазинов и поставщиков сотрудниками компании относятся к ее фундаментальным ценностям. В ИКЕА регулярно проводятся антибюрократические недели, когда все менеджеры и работники административных подразделений должны отвлечься от обычных обязанностей и поработать в магазине, пообщаться с покупателями и сотрудниками. Важность полного погружения в бизнес-процессы компании является важным требованием при продвижении по карьерной лестнице. Поэтому в ИКЕА не ищут топ-менеджеров на стороне: если менеджер не стал экспертом во всех сферах деятельности компании, он не сможет стать ее полноценным руководителем. Как пишет А. Дальвиг: «Я лично убежден, что нужно досконально все изучить, прежде чем начать руководить этим» ;

Внимание к затратам. Экономия всех затрат необходима, если ваша бизнес-модель основана на низких ценах. Эта основополагающая ценность компании поддерживает ее миссию и бизнес-модель.

Значительное внимание уделяется тому, чтобы сделать заботу об оптимизации расходов частью повседневной работы каждого сотрудника.

И. Кампард пишет по этому поводу: «Разбазаривание ресурсов - это смертный грех в ИКЕА. Трудно назвать искусством достижение целей без учета расходов. Любой дизайнер может спроектировать стол, который будет стоить 5 000 крон. Но только высококвалифицированный специалист может создать красивый и функциональный стол, который будет стоить 100 крон. Дорогостоящие решения любой проблемы обычно предлагают посредственности» .

Основные ценности компании связаны не только с покупателями и эффективностью работы, но и с принципами взаимодействия сотрудников, которые служат основой системы мотивации персонала.

Как правило, ценности компании представляют собой сочетание потребностей бизнеса и ценностей основателя компании. Безусловно, ценности ИКЕА были заложены ее основателем Ингваром Кампрадом. Однако сегодня компания дополняет перечисленные ценности новыми, более соответствующими реалиям современной бизнес-среды и новому поколению ее сотрудников. Среди новых ценностей корпоративной культуры ИКЕА можно назвать признание важности и активное участие компании в решении экологических и общественно значимых проблем.

В 80-90-е гг. ХХ в. ИКЕА подвергалась серьезной критике за повышенное содержание формальдегида в производимой мебели и использовании детского труда на фабрике поставщика из Пакистана. После этих инцидентов ИКЕА заняла жесткую позицию в работе с поставщиками и сделала социальную и экологическую деятельность важнейшим приоритетом в рамках своих долгосрочных программ. С тех пор компания стала тесно сотрудничать с различными негосударственными организациями (Greenpeace, WWF) по контролю за экологическими параметрами работы

собственных производственных предприятий и поставщиков, реализации программ по развитию лесоводства и др. .

В компании значительное внимание уделяется укреплению корпоративной культуры. В процессе отбора персонала во всех подразделениях компании производится оценка кандидатов на их соответствие корпоративным ценностям. В ИКЕА подчиненные повсеместно оценивают ре-

зультаты работы своих руководителей, в том числе по соответствию ценностям компании.

Четкие и ясные принципы мотивации в сочетании с сильной корпоративной культурой создают особую атмосферу, крайне привлекательную для персонала, и служат основой стимулирования, удержания и развития лучших сотрудников компании ИКЕА.

Список литературы

1. Дальвиг А. ИКЕА: собери свою мечту. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.

2. Колесников А. В. Методика количественной оценки миссии организации // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2017. - № 5 (95). -С. 119-125.

3. Петрова Л. П., Финогенова Ю. Ю. Управление бизнес-стратегией компании // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2016. - № 1 (85). - С. 95-100.

4. Стенебу Ю. Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда. - М. : РИПОЛ классик, 2014.

5. Ушакова О. А. Сущность стратегической конкурентоспособности организаций сферы услуг // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. -2016. - № 2 (86). - С. 114-121.

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб. : Питер, 2008.

1. Dalvig A. IKEA: soberi svoyu mechtu . Moscow, Mann, Ivanov & Farber, 2012. (In Russ.).

2. Kolesnikov A. V. Metodika kolichestvennoy otcenki missii organizatcii . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2017, No. 5 (95), pp. 119-125. (In Russ.).

3. Petrova L. P., Finogenova Yu. Yu. Upravlenie biznes-strategiey kompanii . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, No. 1 (85), pp. 95-100. (In Russ.).

4. Stenebou Yu. Vsya pravda ob IKEA. Chto skryvaetsya za uspekhom megabrenda . Moscow, RIPOL klassik, 2014. (In Russ.).

5. Ushakova O. A. Sushchnost" strategicheskoy konkurentosposobnosti organizatciy sfery uslug . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, No. 2 (86), pp. 114-121. (In Russ.).

6. Shein E. Organizatcionnaya kul"tura i liderstvo . Saint Petersburg, Piter, 2008. (In Russ.).

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной или корпоративной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры.

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· принятая система лидерства;
· стили разрешения конфликтов;
· действующая система коммуникации;
· положение индивида в организации;
· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагает рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

Т осознание себя и своего места в организации;

Т коммуникационная система и язык общения;

Т внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

Т что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

Т осознание времени, отношение к нему и его использование;

Т взаимоотношения между людьми;

Т ценности и нормы;

Т вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

Т процесс развития работника и учение;

Т трудовая этика и мотивирование

Такие признаки позволяют формировать первое впечатление: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него

В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

Т клановую

Т адхократическую

Т рыночную и

Т иерархическую

Эта типология выделена на основе следующих ориентиров - фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью, индивидуальностью или стабильностью/ контролем.

Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Для каждого типа должностей есть оптимальный преобладающий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и - на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В противном случае, возникает организационный недуг - например, когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами.

Процесс и проблемы корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от руководства компании. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

- определение миссии организации, базовых ценностей;
- формулирование стандартов поведения членов организации;
- формирование традиций организации;
- разработка символики.

Формирование культуры включает в себя:

Формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

Формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;

Разработка мотивационной политики;

Организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

- организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;
- дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;
- организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;
- сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

Проблемы формирования корпоративной культуры

ў отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;

ў разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

ў дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

ў отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;

ў отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.

Традиции бывают очень разные, культура также. Главное -- сделать для себя правильный выбор: руководителю -- создать корпоративную культуру в компании, а сотрудникам -- определить для себя оптимальный тип поведения на работе

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Корпоративная культура связывает воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления.

При проектировании и оптимизации системы управления необходимо формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.

Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение -- это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.

Рассмотрим корпоративную культуру на примере компании IKEA.

IKEA -- нидерландская производственно-торговая компания владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома. Штаб-квартира находится в Нидерландах. Основатель компании - Ингвар Кампрад. корпоративная культура мотивационный деловой

Приведу некоторые из принципов руководства фирмы «ИКЕА»:

Т Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

Т Удовлетворение выполненной работой - лучшее снотворное;

Т Большую часть задуманного еще предстоит выполнить - это чудесное будущее!

Т Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

Т Победа еще не означает чье-то поражение;

Т Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

Т Делать ошибки - привилегия решительных людей;

Т Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

Т Простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

Т Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

«Деловая философия IKEA определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир»

Таким образом, на начальном этапе деятельности компания выжила благодаря тому, что извлекала из проблем новые возможности. С тех пор владелец компании считает проблемы двигателем прогресса.

Собрания проходят в ИКЕЕ в течение рабочего дня каждую секунду в разных подразделениях. Подразделение располагает обычно парой "переговорок" - отдельных комнат, оборудованных видеоаппаратурой и доской с пишущими принадлежностями. На несколько отделов для больших заседаний есть конференц-залы. Помимо переговоров с поставщиками, постоянно идут встречи по обмену опытом с представителями офисов ИКЕИ в других странах, с журналистами и гостями компании.

Кроме постоянно возникающих то здесь, то там локальных посиделок, существуют два главных корпоративных мероприятия - празднование Рождества и начала нового финансового года. Рождественский праздник проводится в специально освобождаемом и украшаемом по этому случаю огромном складе, куда приходят сотрудники ИКЕИ вместе с семьями. Говорят, что по традиции, каждый год на Рождество в Эльмхульт (где был открыт первый магазин) приезжает сам отец-основатель компании Ингвар Кампрад. Он произносит благодарственную речь, пожимает каждому присутствующему руку и дарит подарок, стоимость которого согласно внутренним документам не должна превышать 30$.

Семьи работников в компании так же почитаемы и уважаемы, как и сами сотрудники. В ИКЕЕ говорят, что "счастливый работник - эффективный работник". И чтобы сотрудники почувствовали себя таковыми, их семьи постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента компании. Для них издается специализированный журнал "Family" ("Семья"), им предлагаются скидки на товары в магазинах ИКЕА, льготы на медицинское обслуживание и посещение спортивных клубов.

Простота и демократизм пронизывают все стороны жизни компании. По словам Ингвара Кампрада, сложные правила сложно исполнять, они парализуют, приводят к бюрократии и способны погубить корпорацию. Может быть поэтому, простота признается в компании добродетелью и хорошей традицией. Простота во всем - в поведении, в ежедневных рутинных делах, в отношениях с коллегами, поставщиками и клиентами. Изысканные деловые костюмы, дорогие часы, роскошные отели, представительские лимузины - не в духе ИКЕИ. Из одежды приняты свитера и джинсы. Мебель в офисах дешевая, но удобная и функциональная, так, например, за любым столом можно работать сидя и стоя. Кабинетов практически нет, все работают на открытом пространстве в рабочих зонах, что позволяет сэкономить деньги - на дверях и время - на их открывании. Обычно людей в зале немного - кто в командировке, кто на собрании, поэтому тихо. Между собой народ практически не общается, в основном все заняты своими компьютерами и телефонными разговорами. Но в 9 утра (рабочий день обычно начинается с восьми) и в 3 часа дня - все как по команде встают из-за столов и направляются на "кофе-брейк". Кофейный перерыв длится по традиции около получаса и проходит в местах, всем своим видом напоминающим кухню - с плитой, раковиной, кофеварками и термосами. Чай, отличный вареный кофе, бутерброды, печенья и фрукты - все за счет компании, и время таких пауз тоже считается рабочим.

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании – ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

Формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. В данном случае, рассмотрим как формировалась и на чем была основана организационная культура компании ИКЕА, которая в дальнейшем счете стала примером эффективного управления людьми во всем мире.

Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной организационной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Культура ИКЕА рождалась в процессе развития и становления компании под влиянием сильной личности ее основателя – Ингвара Кампрада. Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого и практикуются тактика «погружения» новых сотрудников в организационную культуру компании, как было описано ранее. Исследования показали, что люди, работающие в ИКЕА, верят, что трудятся для повышения уровня жизни общества. Поэтому они любят работать для ИКЕА. Они верят, что своей работой помогают улучшать мир. Их бизнес-философия основана на процессе демократизации, главным лозунгом которого является: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

В «Заповедях мебельному дилеру» Кампрад изложил цели и морально-деловые принципы компании. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. («Заповеди мебельному дилеру» - небольшое эссе, написанное Кампрадом в 1976 году, стало для сотрудников IKEA своеобразным Евангелием - настольной книгой, духовным наставлением, неукоснительно соблюдаемым по сей день.) «Заповеди» раскрывают сущность Ингвара Кампрада - идеалиста с железной волей к победе. К примеру, один из постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех».

Поэтому культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях. А вот некоторые из 31 принципа руководства фирмы «ИКЕА»:

Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

Удовлетворение выполненной работой – лучшее снотворное;

Большую часть задуманного еще предстоит выполнить – это чудесное будущее!

Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

Победа еще не означает чье-то поражение;

Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

Делать ошибки – привилегия решительных людей;

Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше

совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

В шведской компании IKEA на работу стараются принимать только тех, чьи интересы и ценности совпадают с ценностями компании. Правда, здесь есть и своя сложность, ведь найти людей, которые полностью разделяли бы интересы компании и были готовы долго в ней работать, довольно трудно. Впрочем, судя по тому, с какой скоростью открываются магазины IKEA и в России, такие люди все же находятся. А применение этого принципа позволяет без особых трудностей создавать спокойную, дружескую обстановку в коллективе, который превыше всего ценит людей и командный дух. Для того, кто занимает руководящую позицию,

Крайне важно побуждать и развивать своих сотрудников. коллективный дух: хорошая вещь, но он требует ответственного отношения к своим обязанностям со стороны всех участников. Подобно капитану, ты принимаешь решение, посовещавшись предварительно со своей командой. После этого нет времени на обсуждения. Бери пример с футбольной команды!

Основателю IKEA Ингвару Кампраду 91 год, он живет в шведском городке Эпаленж в окружении многочисленных детей и внуков. Бизнесмен уверяет, что всегда готов принять в семью новых членов, — именно так он относится к сотрудникам своей компании. Кампрад обожает приглашать гостей и обсуждать дела за столом.

В мире бизнеса швед прослыл чудаком, потому что всегда следует собственным путем, в противовес тенденциям и мнению большинства.

Успешные руководители сталкиваются с «невидимым барьером», когда темп личного развития замедляется, а вскоре и вовсе останавливается. Подобная пробуксовка грозит потерей всего, чего вы добились за годы упорного труда.

Строить компанию как большую семью

Когда семейное дело уже можно было назвать полноценной фирмой, Ингвар продолжал исповедовать простую философию управления: в компании работают только те, кого ты считаешь семьей. Компания давно переехала в просторный офис и наняла сотни рабочих, но домашняя атмосфера сохранялась. Глава фирмы шел по пути упрощения: в 1960‑х годах решил, что сотрудникам не стоит носить деловые костюмы. «Было странно прийти на работу в свитере и без галстука. Все обращались друг к другу на «"ты", хотя некоторых это коробило», — вспоминал один из служащих.

Правда, Кампрад признается, что иногда родственные отношения вредят работе: «Моей худшей ошибкой было участие в бизнесе по производству телевизоров в качестве совладельца фабрики. Это стоило IKEA 30% доходов (около 6,25 млн долл. США) за пятилетний период. Менеджером я назначил мужа моей родственницы, но он и директор фабрики больше увлекались полетами на аэропланах, чем делами. Самое ужасное, что я видел проблему, но не мог найти мужества, чтобы вовремя все прекратить».

Виртуозно обходить препятствия

В начале пути из‑за политики низких цен компанию бойкотировали поставщики и другие игроки рынка. Фирму не пускали на выставки, не давали заказывать сырье, срывали доставку грузов. Некоторые поставщики присылали мебель, но «забывали» указывать на ящиках имя получателя. Другие соглашались делать мебель для IKEA, но только если дизайн будет полностью изменен. IKEA выкручивалась как могла. Если компании не разрешали участвовать в ярмарке, она делегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого‑нибудь надежного поставщика. В конце концов конкуренты сдались. А IKEA открывала собственные павильоны и магазины.

Создавать и продавать новые концепции

Однажды дизайнер IKEA Гиллис Лундгрен фотографировал стол, который следовало упаковать. Он недовольно бормотал, что стол занимает уйму места, и вдруг предложил: давайте открутим ножки и положим их под столешницу.

Так в компании родилась идея плоских посылок. Это стало началом революции. Каталог 1953 года предложил покупателям разборный стол «Макс». Поначалу идею мало кто оценил. Газеты высмеивали компанию: публиковали комиксы и фельетоны о том, как заказчики мучаются с отверткой, получив по почте конструктор. Невзирая на это, IKEA оттачивала идею. Чем больше разборной мебели производила компания, тем меньшую цену она просила за свою продукцию.

Со временем Кампрад отказался от услуг страховых агентств. Благодаря надежной плоской упаковке сборная мебель меньше «травмировалась» при перевозке. Вскоре в IKEA ввели самообслуживание и установили на выходе кассовые аппараты. Торговля по каталогам резко сократилась. Покупатели взяли на себя самую трудоемкую задачу — доставку и сборку мебели, что позволило компании увеличить прибыль вдвое.

Беречь корпоративные ценности

Ключевых сотрудников Кампрад отбирает лично, не доверяя мнению подчиненных. HR-менеджер компании рассказывает: «Мы назначили нового директора по производству, который коллегам очень понравился.

Но Ингвар не был уверен в правильности выбора. Он пригласил новичка на свою ферму — порыбачить. Мужчины проговорили всю ночь, а на следующий день удрученный Ингвар пожаловался, что сейчас невозможно найти надежного человека. Оказалось, новый сотрудник не признает ценностей компании. Поиски директора пришлось возобновить».

С 1953 года в IKEA есть традиция — вместе встречать Рождество в здании склада DC Nord. Сначала в празднике участвовало 30 первых сотрудников, которые слушали речь Кампрада и получали из его рук подарки. Теперь, когда в IKEA работает более 40 тыс. человек, на Рождество собирается 1600 служащих, которые лучше всех проявили себя за год. Список приглашенных Кампрад составляет лично. Праздничный стол скромный: молоко, бутерброды с ветчиной, кофе и имбирное печенье. Ветеранов компании, отслуживших более 20 лет, награждают золотыми значками. Их глава IKEA чествует особо.

Заповеди продавца мебели

Полный текст «Заповедей торговца мебелью» IKEA впервые опубликовала в 1976 году. Его множество раз переиздавали и распространяли среди служащих компании по всему миру. Последнее издание появилось в 1996 году и насчитывало 36 страниц. Вот его краткое изложение.

1. Ассортимент изделий — это наше основное отличие. IKEA предлагает широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.

2. Душа IKEA — это живая и реальная сила. Компания построена на энтузиазме, желании обновления, бережливости, ответственности и простоте. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами.

3. Прибыль создает ресурсы. IKEA стремится получать прибыль при низких ценах, хорошем качестве, эффективном развитии производства, улучшении торговли и экономии.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами. Расточительность считается в IKEA смертным грехом.

5. Простота — это достоинство. Сложные правила парализуют, завышенные планы приводят к гибели компаний, а простота придает сил. Наши сотрудники не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях.

6. Мы выбираем свой путь. Если бы мы с самого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как IKEA, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, они стали бы нас отговаривать. Компания идет своим путем, превращает фабрики по пошиву рубашек в предприятия по изготовлению штор, а заводы по производству оконных рам — в мебельные фабрики.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха. Мы никогда не можем делать все, везде и одновременно.

8. Брать на себя ответственность — это наша привилегия. Страх перед ошибками — корень бюрократии и враг развития. Пользуйтесь привилегией — Вашим правом и долгом принимать решения и брать на себя ответственность.

9. Главные дела ждут нас впереди — великолепное будущее! За десять минут можно так много сделать. Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков, которые с упорством отказываются принимать на веру слово «невозможно».