4.4. अंतरसमूह संघर्ष आज पृथ्वी पर 6 अरब से अधिक लोग रहते हैं। वे दो सौ से अधिक राष्ट्रीय-राज्य संस्थाओं में एकजुट होते हैं। 20 मिलियन आर्थिक संगठन और करोड़ों अन्य बड़े और छोटे सामाजिक समूह, चाहे वह परिवार हो,

जब समय सीमा समाप्त हो रही हो, किए गए कार्य में कमियां हों, या बिल्कुल गलत कार्य किया गया हो, तो संघर्ष की स्थिति में नेता का व्यवहार यह निर्धारित करने वाला कारक होता है कि यह क्या मोड़ लेगा। आप यह कैसे समझ सकते हैं कि क्या आपका अधीनस्थ हठपूर्वक अपनी बात पर अड़ा रहेगा, भले ही वह गलत हो, या जो करने की आवश्यकता है उसे करने से बचने के लिए पागलों की तरह झगड़ेगा? और सामान्य तौर पर, यदि कार्यस्थल पर कोई संघर्ष हो, तो आपको क्या करना चाहिए?

किसी संगठन में संघर्ष का उदाहरण याद करना कठिन नहीं है। निश्चित रूप से आपने देखा होगा कि जैसे ही आप एक छोटी सी गलती करते हैं, वह तुरंत एक हाथी के आकार तक पहुंच जाती है, और पहले से ही पूरी मंजिल पर चीख-पुकार मच जाती है, और ऐसा लगता है जैसे आपकी बेकारता के लिए आपके ऊपर एक बाल्टी की बाल्टी उड़ेल दी गई हो। ऐसे साधारण मामलों में भी. सहकर्मी छोटी-छोटी गलतियों पर विशेष उत्साह के साथ हमारे चेहरे पर दाग लगाते हैं, दूसरे लोगों की गलतियों की कीमत पर अपनी श्रेष्ठता का दावा करते हैं। संगठन में ये और अन्य संघर्ष स्थितियाँ - हम लगभग हर दिन उदाहरण देखते हैं - अक्सर न केवल हमारा मूड खराब करते हैं, बल्कि हमें उनमें शामिल होने के लिए भी मजबूर करते हैं।

कार्यस्थल पर संघर्ष की स्थिति उत्पन्न होने पर हम स्वयं क्या करते हैं? हम अपनी गलतियों को सावधानी से छिपाते हैं, लेकिन हम दूसरों की गलतियों को, यहां तक ​​कि मामूली गलतियों को भी बेतुकेपन की हद तक कम करने का कोई मौका नहीं छोड़ते हैं। ऐसा लगता है कि लोग गुण-दोष के आधार पर मुद्दों को सुलझाने में व्यस्त नहीं हैं, बल्कि केवल ऐसी किसी चीज़ की तलाश में हैं जिससे झगड़ा शुरू हो सके और अधिक परिष्कृत तरीके से एक-दूसरे पर कीचड़ उछाला जा सके। ऐसा क्यों हो रहा है?

जैसा कि यूरी बरलान का सिस्टम-वेक्टर मनोविज्ञान बताता है, मुख्य कारण जो हमें संघर्ष संचार की ओर धकेलते हैं, वे हैं अन्य लोगों के प्रति हमारी शत्रुता और अपने स्वयं के जीवन से असंतोष। लेकिन एक टीम में संघर्ष की स्थिति, हालांकि इन कारकों के साथ होती है, फिर भी कई विशेषताएं होती हैं।

मानव मानस के गुणों के आधार पर, कार्यस्थल पर संघर्ष को कैसे हल करें?

जब समय सीमा समाप्त हो रही हो, किए गए कार्य में कमियां हों, या बिल्कुल गलत कार्य किया गया हो, तो संघर्ष की स्थिति में नेता का व्यवहार यह निर्धारित करने वाला कारक होता है कि यह क्या मोड़ लेगा। आप यह कैसे समझ सकते हैं कि क्या आपका अधीनस्थ हठपूर्वक अपनी बात पर अड़ा रहेगा, भले ही वह गलत हो, या जो करने की आवश्यकता है उसे करने से बचने के लिए पागलों की तरह छटपटाएगा? और सामान्य तौर पर, यदि कार्यस्थल पर कोई संघर्ष हो, तो आपको क्या करना चाहिए?

सबसे पहले, यह समझें कि सभी लोग अलग-अलग हैं। यही कारण है कि हमारे लिए अनेक संघर्ष स्थितियों से बाहर निकलने का रास्ता खोजना इतना कठिन है - संघर्षों के कारण भी उतने ही विविध हैं जितने कि उनके भागीदार। यहां कुछ उदाहरण दिए गए हैं जहां किसी उद्यम में संघर्ष शुरू हो सकता है। कुछ के लिए, झगड़े का कारण पैसे का मुद्दा हो सकता है, दूसरों के लिए यह किसी सहकर्मी का अपमानजनक व्यवहार हो सकता है, जबकि अन्य बिना किसी कारण के संघर्ष शुरू कर सकते हैं।

संघर्ष के कारणों को समझना और इसे यथासंभव शीघ्र और दर्द रहित तरीके से हल करने के लिए कैसे कार्य करना है, यह समझना आपको इसके प्रतिभागियों की विशेषताओं को जानने की अनुमति देता है: उनके उद्देश्य, इच्छाएं और जीवन की प्राथमिकताएं। इन विशेषताओं की स्पष्ट, संरचित समझ यूरी बर्लान के सिस्टम-वेक्टर मनोविज्ञान द्वारा प्रदान की जाती है।

सिस्टम-वेक्टर मनोविज्ञान "वेक्टर" की अवधारणा के माध्यम से लोगों के बीच अंतर दिखाता है - किसी व्यक्ति की जन्मजात इच्छाओं और गुणों का एक सेट जो उसके सोचने के तरीके, चरित्र, व्यवहार, मूल्यों और प्राथमिकताओं के साथ-साथ संभावित क्षमताओं को निर्धारित करता है। इन इच्छाओं और गुणों को समझकर, आप संघर्षों सहित किसी भी स्थिति में लोगों के व्यवहार की भविष्यवाणी कर सकते हैं और वास्तव में इसे प्रभावित भी कर सकते हैं।

आइए देखें कि उदाहरणों का उपयोग करके संघर्ष स्थितियों को हल करते समय आप सिस्टम ज्ञान को कैसे लागू कर सकते हैं।

इसलिए, उदाहरण के लिए, यह जानते हुए कि किसी व्यक्ति के पास तथाकथित त्वचा वेक्टर है, आप समझते हैं कि स्वभाव से उसके पास तेज और लचीली सोच, तर्कसंगत दिमाग और दूसरों पर भौतिक श्रेष्ठता की इच्छा है (पैसा, स्थिति उसके मुख्य मूल्य हैं)। ऐसा व्यक्ति अपने किसी न किसी कार्य से होने वाले लाभ, लाभ और संभावित हानि को भी भली-भांति महसूस करता है। इसलिए, उसके साथ संघर्ष की स्थितियों में, बोनस और अनुशासनात्मक प्रतिबंधों के रूप में पुरस्कार और दंड की प्रणाली सबसे प्रभावी है। अगली बार वह प्रयास करेगा, यदि प्रोत्साहन के लिए नहीं, तो कम से कम संघर्ष से बचने के लिए (अर्थात इसके लिए दंड से बचने के लिए - भौतिक हानि)। त्वचा वेक्टर वाला व्यक्ति समझौता करने को भी तैयार रहता है, खासकर यदि वे उसे कुछ लाभ का वादा करते हैं।

आइए एक ऐसे कर्मचारी के साथ संघर्ष की स्थिति और उसके समाधान का एक उदाहरण देखें, जिसके पास एक अलग वेक्टर सेट है। व्यक्ति की त्वचा के प्रकार से बिल्कुल विपरीत गुदा वेक्टर वाला व्यक्ति होता है। यह एक कठोर मानस का स्वामी, अविचल, संपूर्ण और रूढ़िवादी है। उसके वेक्टर को पहचानने के बाद, आप तुरंत समझ जाएंगे कि ऐसे व्यक्ति के पास भौतिक लाभ या लाभ के लिए बिना शर्त प्राथमिकता नहीं है, और उसकी सोच में कोई लचीलापन नहीं है। अपने काम में, वह व्यावसायिकता, पूर्णतावाद, मान्यता और सम्मान को महत्व देते हैं। यह सिद्धांतों पर चलने वाला व्यक्ति है और किसी भी संघर्ष की स्थिति में वह आखिरी दम तक अपनी बात पर कायम रहेगा। इस वेक्टर के मालिक के साथ संघर्ष को सुलझाने की कोशिश करते हुए, आपको पता चल जाएगा कि उसके लिए समझौता हमेशा समान रूप से होता है, और "समान रूप से" उसकी मूल्य प्रणाली में होता है। इसलिए, "उचित मुआवजे" के रूप में, उन्हें अपने सहयोगियों के सामने अपने अधिकार की मान्यता या उनकी व्यावसायिकता के लिए सम्मान का प्रदर्शन (सम्मान का प्रमाण पत्र जारी करना, सभी के सामने आभार व्यक्त करना आदि) की पेशकश की जा सकती है।

कुल मिलाकर, सिस्टम-वेक्टर मनोविज्ञान 8 वैक्टरों की पहचान करता है - मानव मानस के 8 प्रकार। उनका संयोजन और मिश्रण संघर्ष में मानव व्यवहार के संभावित मॉडल की एक सटीक प्रणाली बनाता है। इन मॉडलों का ज्ञान यह समझ देता है कि किसी टीम में किसी भी संघर्ष को कैसे हल किया जाए। यथासंभव तेज़ और कुशल. कार्यस्थल पर न्यूनतम या बिना किसी क्षति के संघर्षों को हल करने के तरीके खोजें।

कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में संघर्षों को कम करने में एक कारक के रूप में एक व्यक्ति अपनी जगह पर है

किसी उद्यम के सतत विकास और प्रबंधन गतिविधियों में संघर्षों को कम करने में सबसे महत्वपूर्ण कारक कर्मियों का सही चयन है। जब प्रत्येक व्यक्ति अपनी जगह पर होता है, यानी काम उसे अपनी प्राकृतिक क्षमताओं का पूरा उपयोग करने की अनुमति देता है, तो टीम में संघर्ष के कारण काफी कम हो जाते हैं। जब कोई व्यक्ति, जैसा कि वे कहते हैं, जगह से बाहर होता है, यानी, उद्यम में उसकी स्थिति उसके वैक्टर और क्षमताओं के अनुरूप नहीं होती है, तो संघर्ष उत्पन्न होता है जैसे कि कहीं से भी नहीं। आइए एक उदाहरण देखें.

कार्मिक चयन में एक सामान्य गलती किसी विशेषज्ञ, विश्लेषक या विशेषज्ञ के पद के लिए बिना गुदा वेक्टर वाले उम्मीदवार का चयन करना है। इस कार्य के लिए विषय का विस्तार से ज्ञान और पूर्णतावाद की आवश्यकता होती है - और ये गुदा वेक्टर वाले लोगों की आकांक्षाएं हैं।

त्वचा वेक्टर वाले लोग - अनुशासित, संगठित, प्रतिस्पर्धी और महत्वाकांक्षी - केवल थोड़ी दूरी पर (कैरियर विकास के मध्यवर्ती चरण के रूप में) ऐसी गतिविधियों में खुद को पा सकते हैं। यदि आप उन्हें लंबे समय तक ऐसी स्थिति में छोड़ देते हैं, तो देर-सबेर इससे संगठन में संघर्ष की स्थिति पैदा हो जाएगी, क्योंकि जैसे ही किसी व्यक्ति के काम में सब कुछ परिचित हो जाता है, वह उसमें रुचि खो देता है और कुछ ढूंढना शुरू कर देता है। नया। इस समय, काम की गुणवत्ता और समय सीमा प्रभावित होती है।

इसलिए, यदि आपको सदियों से सर्वश्रेष्ठ विशेषज्ञ की आवश्यकता है, तो आपको ऐसे पद पर गुदा वेक्टर वाले व्यक्ति को नियुक्त करने की आवश्यकता है। और यदि कार्य का आयोजक कोई उद्यमशील चर्मकार है।

एक दिलचस्प उदाहरण संघर्ष की स्थितियाँ हैं जब उज्ज्वल व्यक्तित्व पर ध्यान केंद्रित किया जाता है। एक टीम में कर्मचारियों के समूहों के बीच अधिकांश संघर्ष अविकसित त्वचा-दृश्य लोगों (जिन लोगों की त्वचा और दृश्य वैक्टर हैं, जिनके गुणों को उचित विकास नहीं मिला है), महिलाओं और पुरुषों दोनों के कारण उत्पन्न होते हैं। अंतहीन कॉफ़ी पीना, हर चीज़ और हर किसी के बारे में बेकार की बकबक - यही उनका रास्ता है। वे हमेशा सुर्खियों में रहते हैं, लेकिन जब काम की बात आती है तो उनकी चमक फीकी पड़ जाती है। ऐसे लोग न केवल अपनी अक्षमता के कारण, बल्कि पीड़ित की मनोवैज्ञानिक प्रकृति के कारण भी संघर्ष भड़काते हैं। इनके बारे में कहा जाता है कि ये मुसीबत को आकर्षित करने वाले लगते हैं।

टीम के सदस्यों की मनोवैज्ञानिक विशेषताओं को जानकर, आप संगठन में मनोवैज्ञानिक माहौल में उल्लेखनीय सुधार करेंगे।

हमने संघर्षों और उनके समाधानों के कई उदाहरण देखे। इस प्रकार, एक टीम में संघर्षों से बचने का मुख्य नुस्खा कर्मचारियों की सदिश विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए एक इष्टतम टीम संरचना का निर्माण करना है, और संभावित विवाद करने वालों और आलसियों को साक्षात्कार चरण में पहले से ही पहचानकर टीम में अनुमति नहीं देना है।

एक टीम में झगड़ों को सुलझाना और उन्हें रोकना

इसलिए, हमने पाया है कि मनोवैज्ञानिक पृष्ठभूमि, हालांकि अगोचर है, संघर्षों के उद्भव और विकास में एक प्रमुख कारक है।

यही कारण है कि कठिन परिस्थितियों में प्रतिभागियों के मानस को बनाने वाले वैक्टरों को निर्धारित करने का कौशल हमारे लिए अमूल्य है। सदिशों को परिभाषित करके, हम उन अचेतन उद्देश्यों को प्रकट करते हैं जो पक्षों को संघर्ष की ओर ले जाते हैं और समझते हैं कि वे दी गई परिस्थितियों में कैसे व्यवहार करेंगे। इस प्रकार, संघर्ष पूर्वानुमेय हो जाता है, और इसलिए प्रबंधनीय हो जाता है, और हम आसानी से इससे बाहर निकलने के सर्वोत्तम तरीके ढूंढ लेते हैं। हम ठीक-ठीक जानते हैं कि कार्यस्थल पर संघर्ष को कौन भड़का सकता है, यह कैसे विकसित होगा और संघर्ष समाधान के कौन से तरीके मौजूद हैं।

लोगों की सदिश विशेषताओं को जानने से हमें न केवल यह समझने में मदद मिलती है कि काम पर संघर्ष से कैसे बाहर निकला जाए, बल्कि एक टीम में इसकी घटना की संभावना को भी कम किया जा सकता है। इसलिए, यह देखने के बाद कि किसी व्यक्ति के पास वैक्टर का कौन सा सेट है, हम पहले से ही साक्षात्कार चरण में यह निर्धारित कर सकते हैं कि क्या वह एक प्रभावी कर्मचारी होगा या, इसके विपरीत, संघर्ष स्थितियों का स्रोत होगा। किसी व्यक्ति को दी गई इच्छाओं, गुणों और क्षमताओं को जानकर, हम समझते हैं कि वह किस काम के लिए सबसे उपयुक्त है और वह किस काम का सामना नहीं कर पाएगा। यानी, हम एक टीम संरचना बना सकते हैं जहां हर कोई अपनी जगह लेता है और संघर्ष स्थितियों का सहारा लिए बिना, यथासंभव कुशलता से काम करता है।

वैक्टर द्वारा मानव मूल्य प्रणालियों को समझने से हमें व्यक्तिगत और सामूहिक रूप से कर्मचारियों के लिए प्रेरणा की सर्वोत्तम प्रणाली का चयन करने की भी अनुमति मिलती है। यह कार्यस्थल पर अधिकतम कर्मचारी उत्पादकता सुनिश्चित करता है, जो श्रम विभाजन के सिद्धांत को पूरी तरह से लागू करता है और संगठन के सतत विकास को सुनिश्चित करता है।

यूरी बरलान का सिस्टम-वेक्टर मनोविज्ञान स्पष्ट रूप से दर्शाता है कि संघर्ष समाधान के किसी भी तरीके - संघर्ष समाधान प्रबंधन, पुरस्कार और दंड की प्रणाली, समझौता - वास्तव में तभी प्रभावी होते हैं जब उन्हें लोगों की मानसिक विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए लागू किया जाता है। और समझौता संघर्ष समाधान का मुख्य सिद्धांत रियायतों का पारस्परिक हेरफेर नहीं है, बल्कि मानव मानस के गुणों, उसकी मूल्य प्रणालियों को समझना है, और इसलिए संघर्ष के पक्षों के लिए उनके आवश्यक हितों को ध्यान में रखते हुए सबसे अच्छा समाधान ढूंढना है।

काम पर उत्पन्न होने वाले संघर्ष, उदाहरण और कुछ विशेषताएं जिनका हमने विश्लेषण किया है, उनमें बहुत सारी बारीकियां, ऐड-ऑन और शाखाएं हैं। इस प्रकार, कार्यस्थल पर एक पुरुष और एक महिला के बीच संघर्ष की अपनी विशिष्टताएँ होती हैं। हालाँकि, सिस्टम-वेक्टर मनोविज्ञान के अनुसार, संघर्ष प्रबंधन का सिद्धांत समान है: संघर्ष में प्रतिभागियों के मानस को समझने से हमें संघर्ष के विकास की भविष्यवाणी करने और अपने प्रतिभागियों के साथ उसी भाषा में बात करने का अवसर मिलता है - भाषा उनके मूल्यों का.

इस ज्ञान के साथ, आप संगठन और अपने व्यक्तिगत जीवन दोनों में किसी भी संघर्ष का सामना कर सकते हैं - उदाहरण के लिए, यदि परिवार में कोई कठिन स्थिति उत्पन्न होती है।

1. संघर्ष की संरचना के संदर्भ में इसका विश्लेषण करें: संघर्ष की गतिशीलता, पूर्णता। संघर्ष को समाप्त करने के लिए इष्टतम रणनीति का सुझाव दें

किसी मामले का विश्लेषण करते समय, महत्वपूर्ण कारकों को उजागर करना, इच्छुक लोगों के सर्कल का निर्धारण करना, नैतिक समस्याओं को उजागर करना और संभवतः, संघर्ष को हल करने के लिए अपना रास्ता प्रस्तावित करना आवश्यक है।

संघर्ष की स्थिति का विश्लेषण करने की प्रक्रिया में तार्किक दृष्टिकोण बनाए रखने के लिए, आप चित्र का उपयोग कर सकते हैं। 1.

हम शहर के एक अस्पताल के कार्मिक विभाग में हुई एक संघर्ष घटना पर विचार कर रहे हैं। नर्सों की मौजूदा टीम में एक कार्यकर्ता थी, इरीना, जो न केवल अपने अनुभव और ज्ञान के लिए, बल्कि मनोवैज्ञानिक मानदंडों के लिए भी खड़ी थी, विशेष रूप से, उसके नेतृत्व गुणों की प्रधानता थी।

कुछ समय बाद, इस नर्स को नर्सिंग स्टाफ का प्रमुख नियुक्त किया गया। नतीजतन, उसकी ज़िम्मेदारियाँ बदल गईं और उसके काम का शेड्यूल थोड़ा बदल गया। इरीना, एक प्रबंधक के रूप में, अपने अधीनस्थों के काम पर बहुत सख्ती से निगरानी रखती थी: काम के प्रति उनका रवैया, ग्राहकों के प्रति, टीम के बीच संबंधों पर, ताकि कोई संघर्ष की स्थिति उत्पन्न न हो। उन्होंने यह भी सुनिश्चित किया कि कर्मचारी समय पर आएं और जाएं। उसी समय, यदि कोई स्टाफ किसी कारण से जल्दी जाने के लिए कहता था, तो लिडिया जाने नहीं देती थी, जब तक कि यह कारण, उसकी राय में, बहुत, बहुत महत्वपूर्ण न हो।

कुछ महीनों बाद और बाकी समय में, मेडिकल स्टाफ ने नोटिस करना शुरू कर दिया कि इरीना अक्सर गलत समय पर काम पर आती थी, कभी-कभी समय से पहले चली जाती थी, और ऐसा भी हुआ कि वह बीच में कुछ समय के लिए अनुपस्थित रहती थी। कार्य दिवस. इससे नर्सों में असंतोष बढ़ गया, जिसके परिणामस्वरूप संघर्ष की स्थिति उत्पन्न होने लगी।

आइए उन महत्वपूर्ण कारकों पर विचार करें जिनका संघर्ष की स्थिति के विकास पर एक निश्चित प्रभाव पड़ा।

नर्सों से तथ्य:

1. इस विशेष नर्स को प्रबंधक के रूप में क्यों नियुक्त किया गया, किसी अन्य को नहीं?

2. प्रबंधक अपने कार्य शेड्यूल की बहुत सख्ती से निगरानी करता है, लेकिन साथ ही अपने स्वयं के शेड्यूल का उल्लंघन भी करता है;

3. इरीना कर्मचारी को शिफ्ट खत्म होने से पहले जाने देती है यदि वह खुद मानती है कि यह एक गंभीर कारण है।

प्रबंधक से तथ्य:

1. पदोन्नति का आविष्कार खुद इरीना ने नहीं किया था, बल्कि उन्हें इस पद पर नियुक्त किया गया था, जिसका अर्थ है कि इसके कुछ कारण थे: चिकित्सा के क्षेत्र में ज्ञान का व्यापक क्षितिज, अस्पताल में काम करने का व्यापक अनुभव, अलग दिखना अपने नेतृत्व गुणों के कारण टीम से।

2. प्रबंधक अपने अधीनस्थों को यह रिपोर्ट करने के लिए बाध्य नहीं है कि वह कार्य समय अनुसूची का उल्लंघन क्यों करता है। यह संभव है कि अस्पताल से संबंधित किसी भी मुद्दे के समाधान में यह भिन्न हो।

आइए हम संघर्ष में रुचि रखने वाले पक्षों का वर्णन करें।

विश्लेषण का अगला भाग संघर्ष के हितधारकों (संघर्ष में प्रत्यक्ष भागीदार; अप्रत्यक्ष, जो किसी न किसी कारण से संघर्ष में शामिल थे) को समर्पित है। और वे लोग भी जिनके हित इस मुद्दे से प्रभावित होते हैं।

इस मामले में, इच्छुक पक्ष हैं:

नर्सें;


प्रबंधक;


वरिष्ठ;


ग्राहक (रोगी)।


समस्या का निरूपण


अक्सर मुख्य समस्या के साथ-साथ पार्श्व (अप्रत्यक्ष) समस्याएँ भी उत्पन्न हो जाती हैं। उपरोक्त को धागों की एक गेंद के रूप में दर्शाया जा सकता है: एक नई अप्रत्यक्ष समस्या के प्रकट होने के साथ, गेंद बड़ी हो जाती है।


इस उदाहरण में, मुख्य समस्या प्रबंधक द्वारा कार्य अनुसूची का अनुपालन न करना है। अप्रत्यक्ष कारणों में कर्मचारियों की गलतफहमी, इरिना को प्रमुख क्यों नियुक्त किया गया और चिकित्सा कर्मचारियों की कार्य शिफ्ट समाप्त होने से पहले छोड़ने में असमर्थता जैसे कारण शामिल हैं।


संघर्ष की स्थिति का विश्लेषण


वैधता की दृष्टि से, संघर्ष के तीन विकल्प हैं:


1. नैतिक और कानूनी मामला.प्रबंधक अस्पताल के बाहर कुछ मुद्दों को सुलझाने के कारण काम से अनुपस्थित हैं।


2. अनैतिक लेकिन कानूनी मामला.इस तथ्य के कारण कि वह अस्पताल से दूर रहते हुए, काम के घंटों के दौरान इन मुद्दों को हल करती है, वह काम के प्रति अपने गलत रवैये के बारे में बात करने को जन्म देती है।


3. अनैतिक लेकिन अवैध मामला.शायद प्रबंधक वास्तव में अपने निजी मुद्दों पर काम से अनुपस्थित है।


वास्तव में, यदि वे यह निर्धारित कर सकें कि यह संघर्ष उपरोक्त विकल्पों में से किस विकल्प से मेल खाता है, तो संघर्ष सुलझ जाएगा। यह अधिकारियों से जांच करके किया जा सकता है कि प्रबंधक ने काम के घंटों के दौरान अस्पताल के बाहर किन मुद्दों पर निर्णय लिया। तब मामला पहले विकल्प के अनुरूप होगा।


सहायता मार्गदर्शिकाओं का उपयोग करना


यह मामला औपचारिक है. लिडिया द्वारा अस्पताल के बाहर हल किए गए मुद्दों पर स्पष्टीकरण देते समय, यह स्पष्ट रूप से देखा जाएगा कि वह अपने आधिकारिक कर्तव्यों या पेशेवर नैतिकता का उल्लंघन नहीं करती है। इसकी गतिविधियों से लाभ होता है:


अस्पताल (बाहरी मुद्दों का समाधान);


वरिष्ठ (टीम की सख्त निगरानी, ​​पूर्ण नियंत्रण);


मरीज़ (नर्सों से समय पर सहायता प्राप्त करने का अवसर)।


युद्ध वियोजन


संघर्ष को रोकने के लिए, संघर्ष की स्थिति को हल करने के लिए, अस्पताल के बाहर (शायद कुछ) हल किए गए या चल रहे मुद्दों की घोषणा करना अभी भी उचित है। इस प्रकार, प्रबंधक के कार्यों की शुद्धता और नैतिकता के बारे में चिकित्सा कर्मचारियों के भीतर बातचीत बंद हो जाएगी, और कार्य शिफ्ट के लिए आवंटित समय का उपयोग अपने इच्छित उद्देश्य के लिए किया जाएगा।


एक पेशेवर समुदाय के विकास के लिए एक आचार संहिता लागू करना संभव है। इसमें सभी चिकित्सा कर्मचारियों के लिए नैतिक मानकों और आचरण के नियमों को संबोधित किया जाना चाहिए।


सामान्य नैतिक मानकों और संघर्ष समाधान के नियमों का अनुपालन स्वस्थ और सभ्य संबंधों के निर्माण के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्त है। प्रबंधकों के लिए अपनी महान सामाजिक जिम्मेदारी को समझना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। यह व्यक्ति पर उसकी सभी अभिव्यक्तियों - सम्मान, सामाजिक सहायता, समर्थन - पर ध्यान केंद्रित करने में प्रकट होता है।


समय रहते यह समझना महत्वपूर्ण है कि जो स्थिति उत्पन्न हुई है वह एक संघर्ष है और फिर, पार्टियों के बीच समझौते या किसी तीसरे पक्ष की भागीदारी के साथ बातचीत के माध्यम से समस्या को हल करने का प्रयास करें।


ग्रंथ सूची

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   परिचय

   अध्याय 1. किसी संगठन में संघर्ष का आरेख

   1.1 संगठनात्मक संघर्ष की अवधारणा

   1.2 संघर्ष के कार्य

   1.3 संघर्ष का वर्गीकरण

   अध्याय 2. कार्य समूहों में संघर्ष

   2.1 संघर्ष मॉडल

   2.2 संघर्ष के कारण

   2.3 संघर्ष स्थितियों पर काबू पाना

   अध्याय 3. उद्यम एनएमजेड एलएलसी में संघर्ष का विकास

   निष्कर्ष

   
   

   परिचय

   मानव संपर्क के मुख्य रूप सहयोग, प्रतिस्पर्धा और अनुकूलन हैं। लेकिन एक समान रूप से महत्वपूर्ण रूप संघर्ष है, जिसे सबसे सामान्य अर्थ में व्यक्तियों, समूहों और अन्य संघों के उद्देश्यों, संबंधों, कार्यों और व्यवहार में विभिन्न उद्देश्य और व्यक्तिपरक प्रवृत्तियों के विरोधाभास के रूप में समझा जाता है।

   संघर्ष तब तक मौजूद हैं जब तक एक व्यक्ति मौजूद है, क्योंकि वे केवल लोगों के बीच संचार की प्रक्रिया में उत्पन्न होते हैं। एक व्यक्ति अपना अधिकांश समय काम पर, वरिष्ठों और अधीनस्थों के साथ बातचीत करने, सहकर्मियों के साथ संवाद करने और कंपनी के भागीदारों के साथ संयुक्त गतिविधियाँ बनाने में बिताता है। इतने व्यस्त संचार कार्यक्रम के साथ, ऐसे कई कारण हैं कि लोग एक-दूसरे को ठीक से समझ नहीं पाते हैं, जिससे विवाद होते हैं। यदि वर्तमान स्थिति बातचीत में प्रतिभागियों में से कम से कम एक के लिए निर्धारित लक्ष्यों की उपलब्धि के लिए खतरा पैदा करती है, तो संघर्ष उत्पन्न होता है।

   लोग अलग-अलग हैं, वे वास्तविक स्थिति को अलग तरह से समझते हैं, जो अक्सर इस तथ्य की ओर ले जाता है कि हम एक निश्चित बिंदु पर एक-दूसरे से असहमत होते हैं। संघर्ष न केवल बातचीत के भीतर, बल्कि किसी भी व्यावसायिक और व्यक्तिगत संपर्क में भी उत्पन्न होते हैं। जैसा कि ज्ञात है, संघर्ष एक व्यक्तिपरक प्रकृति का है, और इसलिए उन कारकों के पूरे सेट का विश्लेषण करना आवश्यक है जो इसकी घटना को पूर्व निर्धारित करते हैं। यहां तक ​​कि एक फर्म के भीतर भी, जैसे-जैसे यह अधिक विशिष्ट होती जाती है और इसके प्रभागों की संख्या बढ़ती जाती है, विवाद की गुंजाइश बढ़ती जाती है।

   इस विषय की प्रासंगिकता इस तथ्य में निहित है कि एक आधुनिक प्रबंधक को संगठन में उभर रहे संघर्ष के वास्तविक कारणों की अच्छी समझ होनी चाहिए और इसके परिणामों का विश्लेषण करना चाहिए। संघर्ष स्वयं हमेशा सचेत होता है, लेकिन विषय के लिए इसके उद्देश्य हमेशा स्पष्ट और समझने योग्य नहीं होते हैं। मेरी राय में, एक नेता के लिए संघर्ष स्थितियों में सक्षमतापूर्वक व्यवहार करने की क्षमता बेहद महत्वपूर्ण है।

   इस पाठ्यक्रम कार्य का उद्देश्य किसी संगठन में संघर्षों की सकारात्मक संभावनाओं और उन्हें प्रबंधित करने के तरीकों का विश्लेषण करना है।

   संगठनात्मक संघर्ष की समस्याओं और उसके प्रबंधन के अध्ययन में मुख्य कार्य:

   1) संगठनात्मक संघर्ष की अवधारणा, कार्यों और वर्गीकरण का अध्ययन करें;

   2) कार्य समूहों में संघर्ष पर विचार करें;

   3) उद्यम एलएलसी एनएमजेड में संघर्ष का विश्लेषण करें।

   अध्ययन का उद्देश्य: एक उद्यम में संघर्ष।

   शोध का विषय: यह कार्य संपूर्ण संघर्ष पर विचार नहीं करेगा, जो हर जगह और हर जगह होता है, बल्कि विशेष रूप से संगठनात्मक संघर्ष पर विचार करेगा, जिसका समाधान आज संगठनों के आगे के सफल विकास के लिए तेजी से महत्वपूर्ण होता जा रहा है।

   
   

   1. किसी संगठन में संघर्ष का आरेख

   1.1 संगठनात्मक संघर्ष की अवधारणा

   संघर्ष (लैटिन कॉन्फ्लिक्टस से - टकराव) - पार्टियों, विचारों, ताकतों का टकराव।

   मानव गतिविधि के सभी क्षेत्रों में, रोजमर्रा की जिंदगी में, काम पर या अवकाश पर विभिन्न समस्याओं को हल करते समय, किसी को उन संघर्षों का निरीक्षण करना पड़ता है जो उनकी सामग्री और अभिव्यक्ति की ताकत में भिन्न होते हैं। समाचार पत्र, रेडियो प्रसारण और टेलीविजन प्रसारण हर दिन इसके बारे में लिखते हैं। वे प्रत्येक व्यक्ति के जीवन में एक महत्वपूर्ण स्थान रखते हैं, क्योंकि कुछ संघर्षों के परिणाम जीवन के कई वर्षों में बहुत अधिक ध्यान देने योग्य हो सकते हैं।

   जब लोग संघर्ष के बारे में सोचते हैं, तो वे इसे अक्सर आक्रामकता, धमकियों, विवादों, शत्रुता, युद्ध आदि से जोड़ते हैं। नतीजतन, एक राय है कि संघर्ष हमेशा एक अवांछनीय घटना है, यदि संभव हो तो इसे टाला जाना चाहिए और जैसे ही यह उत्पन्न होता है इसे तुरंत हल किया जाना चाहिए।

   ऐसा होता है कि कुछ मामलों में, संघर्ष का समाधान बहुत सही ढंग से और पेशेवर रूप से सक्षम रूप से होता है, जबकि अन्य में, जो अक्सर होता है, यह गैर-पेशेवर, अशिक्षित होता है, जिसके परिणाम अक्सर संघर्ष के सभी पक्षों के लिए खराब होते हैं, जहां कोई नहीं होता है विजेता, लेकिन केवल हारने वाले।

   आधुनिक दृष्टिकोण यह है कि अच्छी तरह से प्रबंधित संगठनों में भी, कुछ संघर्ष न केवल संभव है, बल्कि वांछनीय भी हो सकता है। बेशक, संघर्ष हमेशा सकारात्मक नहीं होता। कुछ झगड़े दूरगामी होते हैं, कृत्रिम रूप से बढ़ाए जाते हैं, कुछ व्यक्तियों की व्यावसायिक अक्षमता को छिपाने के लिए बनाए जाते हैं और व्यावसायिक गतिविधियों में हानिकारक होते हैं। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति जो किसी बैठक में सिर्फ इसलिए बहस करता है क्योंकि वह बहस करने से खुद को नहीं रोक सकता है, इससे अपनेपन और सम्मान की आवश्यकता की संतुष्टि कम हो सकती है और संभवतः समूह की प्रभावी निर्णय लेने की क्षमता कम हो सकती है। समूह के सदस्य केवल संघर्ष और उससे जुड़ी सभी परेशानियों से बचने के लिए तर्ककर्ता के दृष्टिकोण को स्वीकार कर सकते हैं, यहां तक ​​​​कि यह सुनिश्चित किए बिना भी कि वे सही काम कर रहे हैं। लेकिन कई स्थितियों में, संघर्ष विभिन्न दृष्टिकोणों को सामने लाने में मदद करता है, अतिरिक्त जानकारी प्रदान करता है, अधिक विकल्पों की पहचान करने में मदद करता है, आदि। यह निर्णय लेने को अधिक कुशल बनाता है और लोगों को सम्मान और शक्ति की अपनी जरूरतों को पूरा करने का अवसर भी देता है।

   इस प्रकार, संघर्ष कार्यात्मक हो सकता है और संगठनात्मक प्रभावशीलता में वृद्धि का कारण बन सकता है, या यह विनाशकारी हो सकता है और व्यक्तिगत संतुष्टि, समूह सहयोग और प्रभावशीलता में कमी ला सकता है। संघर्ष की भूमिका इस बात पर निर्भर करती है कि इसे कितने प्रभावी ढंग से प्रबंधित किया जाता है।

   किसी संघर्ष में प्रेरक शक्ति किसी व्यक्ति की जीतने, या बनाए रखने, या अपनी स्थिति, सुरक्षा, टीम में स्थिरता, या एक स्पष्ट या अंतर्निहित लक्ष्य प्राप्त करने की आशा की जिज्ञासा या इच्छा है।

   हाल ही में सबसे आम प्रकार के संघर्षों में से एक संगठनात्मक है। किसी संगठन में संघर्ष कम से कम दो अलग-अलग गुणों में प्रकट हो सकता है: एक भावनात्मक मनोवैज्ञानिक विस्फोट के रूप में और एक व्यावसायिक विवाद के रूप में; एक चर्चा, स्वाभाविक रूप से, भावनात्मक तनाव से रहित नहीं होती है। पहले मामले में, चरित्रों के बेमेल के आधार पर लोगों की विशुद्ध मनोवैज्ञानिक असंगति सबसे अधिक बार देखी जाती है। ऐसे सभी मामलों में हम आपसी झगड़ों की बात करते हैं। लेकिन कभी-कभी किसी पारस्परिक संघर्ष के पीछे, गहरे में हितों का वही विचलन होता है, जिसे परस्पर विरोधी पक्ष व्यक्त नहीं करते हैं, और शायद उन्हें इसका एहसास भी नहीं होता है।

   संगठनात्मक संघर्षों में मुख्य रूप से संगठन और परिचालन स्थितियों से संबंधित समस्याएं शामिल होती हैं। यहां की स्थिति निम्न द्वारा निर्धारित होती है: उपकरण और औजारों की स्थिति, योजना और तकनीकी दस्तावेज, मानदंड और कीमतें, मजदूरी और बोनस; "सर्वोत्तम", "सबसे खराब" के मूल्यांकन की निष्पक्षता; लोगों के कार्यों और कार्यभार का वितरण; पदोन्नति और पदोन्नति, आदि

   किसी संगठन में विकास की तीव्रता, विशेष रूप से उत्पादन में, विभिन्न ताकतों के बीच उच्च स्तर की बातचीत के कारण हो सकती है। यह, बदले में, अनिवार्य रूप से संघर्ष के आधार का विस्तार करता है और इसके परिपक्व होने में लगने वाले समय को कम करता है।

   नए संगठनात्मक रूपों की खोज और कार्यान्वयन के दौरान, संघर्ष संगठनात्मक संघर्ष का रूप ले सकता है। किसी भी संगठन के विकास के लिए ऐसा संघर्ष आवश्यक है। इस तरह के संघर्ष अक्सर टीम के सामने आने वाले कार्यों और उनके समाधान प्रदान करने वाले संगठन के पुराने रूपों के बीच विसंगति के रूप में प्रकट होते हैं। उनके विषय श्रमिकों और व्यक्तियों के समूह दोनों हो सकते हैं; दोनों श्रमिक या कर्मचारी, और प्रशासन का एक प्रतिनिधि।

   एक अलग मामला तथाकथित व्यावसायिक संघर्षों द्वारा दर्शाया जाता है, जिसमें उत्पादन और, अक्सर, संगठनात्मक मुद्दे विवाद का एक खुला विषय होते हैं। उनके पीछे स्पष्ट रूप से हितों का संघर्ष है, जिसमें संसाधनों, प्रभाव और शक्ति के लिए संघर्ष भी शामिल है। कभी-कभी प्रत्येक पक्ष की जिम्मेदारी से बचने और दोष दूसरे पर मढ़ने की इच्छा के कारण विवाद उत्पन्न होता है। ऐसे संघर्ष जिनमें व्यावसायिक मुद्दे विवाद का विषय हैं, अनिवार्य रूप से संगठनात्मक माने जा सकते हैं।

   संगठनात्मक संघर्ष की अवधारणा किसी कर्मचारी के व्यक्तित्व के निर्माण में निर्धारण कारकों में से एक है, यही वजह है कि कई प्रबंधन स्कूलों के प्रतिनिधि लंबे समय से इस मुद्दे का अध्ययन कर रहे हैं।

   मानवीय संबंधों के स्कूल के समर्थकों सहित प्रबंधन के शुरुआती स्कूलों के प्रतिनिधियों का मानना ​​था कि संघर्ष अप्रभावी संगठनात्मक प्रदर्शन और खराब प्रबंधन का संकेत है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि प्रबंधन विज्ञान में, संगठनात्मक संघर्षों के प्रति दृष्टिकोण समय के साथ बदलता है, उन्हें एक विशेष रूप से नकारात्मक कारक के रूप में समझने से लेकर संगठन की गतिविधियों के विशिष्ट पहलुओं में आवश्यक परिवर्तनों के संकेतक और बाद के विकास के लिए एक उपकरण के रूप में संघर्षों पर विचार करने तक। . कई लेखकों का कहना है कि बहुत अधिक सामंजस्य और स्थिरता से संगठन की गतिविधियों में दक्षता में कमी आ सकती है, जिससे इसके विकास पर एक निश्चित स्तर के संघर्ष के सकारात्मक प्रभाव को पहचाना जा सकता है।

   प्रतिभागियों के मनोविज्ञान, छिपे हुए लक्ष्यों और यादृच्छिक कारकों द्वारा निर्धारित संभावित व्यवहार विकल्पों की विस्तृत विविधता के कारण, संघर्षों का परिणाम अक्सर अप्रत्याशित होता है। लेकिन, फिर भी, संघर्षों और उनके परिणामों की भविष्यवाणी की जा सकती है।

   कर्मचारियों के बीच एक निश्चित पृष्ठभूमि वाला असंतोष हमेशा मौजूद रहता है, लेकिन एक निश्चित सीमा के बाद ही यह विस्फोटक चरित्र धारण कर लेता है और असंतोष और आक्रामकता के रूप में बाहर निकलने का रास्ता तलाशता है। लेकिन अगर ऐसी सीमा पार हो जाती है, तो भी किसी संगठन का कर्मचारी केवल उस स्थिति में संघर्ष में प्रवेश करता है जो उसके लिए महत्वपूर्ण है और केवल तब जब उसे इसे बदलने का अवसर नहीं दिखता है।

   सबसे पहले, आपको यह नहीं भूलना चाहिए कि संघर्ष का सीधा संबंध मानव मानस से है, इसलिए यह जानना महत्वपूर्ण है कि संगठनात्मक और अन्य प्रकार के संघर्षों के उद्भव में मुख्य भूमिका तथाकथित संघर्ष कारकों द्वारा निभाई जाती है - शब्द, कार्य (या निष्क्रियताएं) जो संघर्ष के उद्भव और विकास में योगदान करती हैं, यानी सीधे संघर्ष की ओर ले जाती हैं। संघर्ष के कारकों के सार को इस तथ्य से समझाया जा सकता है कि लोग अक्सर दूसरों के शब्दों के प्रति अधिक संवेदनशील होते हैं। हमें संबोधित शब्दों के संबंध में यह विशेष संवेदनशीलता संभावित हमलों से खुद को, अपनी गरिमा को बचाने की इच्छा से आती है।

   इस तथ्य के कारण कि लोग अलग-अलग लक्ष्यों का पीछा करते हैं, स्थिति को अलग तरह से समझते हैं और अपने काम के लिए अलग-अलग पुरस्कार प्राप्त करते हैं, संगठनों में संघर्ष उत्पन्न होते हैं।

   1.2 संघर्ष के कार्य

   संघर्ष के कार्य विरोधियों, उनके रिश्तों और सामाजिक और भौतिक वातावरण पर संघर्ष या उसके परिणामों का प्रभाव हैं। प्रभाव के क्षेत्र के आधार पर, संघर्ष के निम्नलिखित मुख्य कार्यों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है: मानसिक स्थिति पर प्रभाव और, परिणामस्वरूप, प्रतिभागियों के स्वास्थ्य पर; विरोधियों के बीच संबंधों पर प्रभाव; उनकी व्यक्तिगत गतिविधियों की गुणवत्ता पर; उस समूह के सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल पर जिसमें संघर्ष विकसित हुआ; समूह के सदस्यों की संयुक्त गतिविधियों की गुणवत्ता पर।

   प्रभाव की दिशा के आधार पर, संघर्ष के विनाशकारी और रचनात्मक कार्यों को प्रतिष्ठित किया जाता है। समूह संबंधों में, संघर्ष का रचनात्मक कार्य ठहराव को रोकने में मदद करने में प्रकट होता है और नवाचार और विकास (नए लक्ष्यों, मानदंडों, मूल्यों का उद्भव) के स्रोत के रूप में कार्य करता है। संघर्ष, टीम के सदस्यों के बीच मौजूद वस्तुनिष्ठ विरोधाभासों की पहचान करके और उन्हें समाप्त करके, समूह के स्थिरीकरण में योगदान देता है। समूह स्तर पर संघर्ष का विनाशकारी कार्य संचार, संबंधों की प्रणाली में व्यवधान, मूल्य-अभिविन्यास एकता के कमजोर होने, समूह सामंजस्य में कमी और, परिणामस्वरूप, कामकाज की प्रभावशीलता में कमी के रूप में प्रकट होता है। समग्र रूप से समूह. आमतौर पर, एक संघर्ष में रचनात्मक और विनाशकारी दोनों पक्ष होते हैं; जैसे-जैसे संघर्ष विकसित होता है, इसकी कार्यक्षमता बदल सकती है। संघर्ष का आकलन किसी न किसी कार्य की प्रधानता से किया जाता है।

   1.3 संघर्ष वर्गीकरण

   किसी संगठन में संघर्ष निम्नलिखित मुख्य दिशाओं में उत्पन्न और फैल सकता है:

   1) क्षैतिज संघर्ष, या "पीयर-टू-पीयर" संघर्ष, सहकर्मियों, समान स्तर के प्रबंधकों के बीच संघर्ष हैं और इस तथ्य की विशेषता है कि प्रतिभागी टकराव में सबसे महत्वपूर्ण संसाधन का उपयोग नहीं कर सकते हैं - संगठन में स्थिति, नौकरी पद। इस मामले में, संगठन के सदस्यों के संबंध, उनकी पिछली उपलब्धियाँ और अनुभव सामने आते हैं;

   2) ऊर्ध्वाधर संघर्ष, या प्रबंधकों और अधीनस्थों के बीच संघर्ष, शुरू में प्रतिद्वंद्वियों के लिए असमान परिस्थितियों में होते हैं, क्योंकि प्रबंधकों के पास अधीनस्थों की तुलना में अधिक संसाधन और क्षमताएं होती हैं।

   संघर्ष के चार मुख्य प्रकार हैं: अंतर्वैयक्तिक, अंतर्वैयक्तिक, व्यक्ति और समूह के बीच संघर्ष, और अंतरसमूह संघर्ष।

   अंतर्वैयक्तिक संघर्ष तब होता है जब एक व्यक्ति पर परस्पर विरोधी मांगें रखी जाती हैं। उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक को आवश्यकता हो सकती है कि एक कलाकार संगठन में स्थायी रूप से मौजूद रहे और साइट पर ग्राहकों के साथ "काम" करे। अन्य समय में, वह पहले से ही इस तथ्य पर असंतोष व्यक्त करता है कि उसका कर्मचारी ग्राहकों पर बहुत अधिक समय बिताता है और विपणन गतिविधियों में संलग्न नहीं होता है।

   अंतर्वैयक्तिक संघर्ष इस तथ्य के परिणामस्वरूप भी उत्पन्न हो सकता है कि उत्पादन आवश्यकताएँ व्यक्तिगत आवश्यकताओं या मूल्यों के अनुरूप नहीं हैं। उदाहरण के लिए, एक अधीनस्थ ने शनिवार को अपनी छुट्टी के दिन कुछ पारिवारिक कार्यक्रमों की योजना बनाई और उसके बॉस ने शुक्रवार शाम को उसे घोषणा की कि, उत्पादन आवश्यकताओं के कारण, उसे शनिवार को काम करना होगा। काम की अधिकता या कम बोझ की प्रतिक्रिया के रूप में अंतर्वैयक्तिक संघर्ष उत्पन्न होता है।

   अंतर्वैयक्तिक विरोध। इस प्रकार का संघर्ष शायद सबसे आम है। अक्सर, यह सीमित संसाधनों, श्रम, वित्त आदि के लिए एक प्रबंधक का संघर्ष होता है। हर कोई मानता है कि यदि संसाधन सीमित हैं, तो उसे अपने वरिष्ठों को उन्हें आवंटित करने के लिए मनाना चाहिए, न कि किसी अन्य नेता को।

   पारस्परिक संघर्ष स्वयं को व्यक्तित्वों के टकराव के रूप में भी प्रकट कर सकता है, अर्थात। अलग-अलग चरित्र और असंगत स्वभाव वाले लोग एक-दूसरे का साथ पाने में असमर्थ होते हैं।

   व्यक्ति और समूह के बीच संघर्ष. उत्पादन समूहों में, व्यवहार के कुछ मानदंड स्थापित होते हैं, और ऐसा होता है कि समूह की अपेक्षाएँ व्यक्ति की अपेक्षाओं के विपरीत होती हैं। ऐसे में विवाद की स्थिति पैदा हो जाती है. दूसरे शब्दों में, किसी व्यक्ति और समूह के बीच संघर्ष तब उत्पन्न होता है जब वह व्यक्ति समूह की स्थिति से भिन्न स्थिति लेता है।

   अंतरसमूह संघर्ष. जैसा कि आप जानते हैं, संगठनों में औपचारिक और अनौपचारिक दोनों तरह के कई समूह शामिल होते हैं। यहां तक ​​कि सर्वोत्तम संगठनों में भी उनके बीच टकराव उत्पन्न हो सकता है।

   इसके अलावा, संघर्षों को अभिव्यक्ति की डिग्री के अनुसार भी वर्गीकृत किया जाता है: छिपा हुआ और खुला।

   खुला संघर्ष. यहां, युद्धरत पक्षों के बीच सभी बातचीत स्पष्ट रूप से इंगित, घोषित और पूर्वानुमानित हैं। संगठन के शीर्ष प्रबंधन, उसके भीतर के किसी भी कर्मचारी और कभी-कभी अन्य संगठनों के प्रतिनिधियों को ऐसे संघर्षों के बारे में पता होता है। इस प्रकार की संघर्षपूर्ण अंतःक्रियाएँ प्रत्यक्ष विरोध, अप्रत्यक्ष कार्रवाई (उकसाना), खुले आपसी आरोप-प्रत्यारोप, कार्यों को पूरा करने में विफलता या अनुपस्थिति आदि के रूप में प्रकट होती हैं। स्थिति के आधार पर, प्रतिद्वंद्वी की प्रतिक्रिया खुली या छिपी हो सकती है।

   छुपे हुए संघर्ष, संघर्षपूर्ण अंतःक्रियाओं का बड़ा हिस्सा बनते हैं। ये संघर्ष प्रत्यक्ष रूप से देखने योग्य नहीं हैं क्योंकि प्रतिद्वंद्वी आश्चर्य या अनिश्चितता के तत्वों का फायदा उठाकर अपनी इच्छा को दबाने या दूसरे पर थोपने का प्रयास करते हैं।

   
   

   2. कार्य समूहों में संघर्ष

   2.1 संघर्ष मॉडल

   आधुनिक दृष्टिकोण यह है कि अच्छी तरह से प्रबंधित संगठनों में भी, कुछ संघर्ष न केवल संभव है, बल्कि वांछनीय भी हो सकता है। बेशक, संघर्ष हमेशा सकारात्मक नहीं होता। कुछ मामलों में, यह व्यक्ति की जरूरतों को पूरा करने और समग्र रूप से संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में हस्तक्षेप कर सकता है। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति जो किसी समिति की बैठक में सिर्फ इसलिए बहस करता है क्योंकि वह बहस करने से खुद को नहीं रोक सकता है, इससे अपनेपन और सम्मान की आवश्यकता की संतुष्टि कम होने की संभावना है और संभवतः समूह की प्रभावी निर्णय लेने की क्षमता भी कम हो जाएगी। समूह के सदस्य केवल संघर्ष और उससे जुड़ी सभी परेशानियों से बचने के लिए तर्ककर्ता के दृष्टिकोण को स्वीकार कर सकते हैं, यहां तक ​​​​कि यह सुनिश्चित किए बिना भी कि वे सही काम कर रहे हैं। लेकिन कई स्थितियों में, संघर्ष विभिन्न दृष्टिकोणों को सामने लाने में मदद करता है, अतिरिक्त जानकारी प्रदान करता है, अधिक विकल्पों या समस्याओं की पहचान करने में मदद करता है, आदि। यह समूह की निर्णय लेने की प्रक्रिया को अधिक प्रभावी बनाता है और लोगों को अपने विचार व्यक्त करने का अवसर भी देता है और इस तरह सम्मान और शक्ति के लिए उनकी व्यक्तिगत जरूरतों को पूरा करता है। इससे योजनाओं, रणनीतियों और परियोजनाओं का अधिक प्रभावी कार्यान्वयन हो सकता है, क्योंकि वास्तव में निष्पादित होने से पहले इन दस्तावेजों पर विभिन्न दृष्टिकोणों पर चर्चा की जाती है।

   संघर्ष प्रबंधन के क्षेत्र में बुनियादी अनुसंधान के विवरण को व्यवस्थित करने के लिए, कोई एल. पोइदी के काम पर भरोसा कर सकता है, जिन्होंने संघर्षों के अध्ययन के लिए सबसे महत्वपूर्ण दृष्टिकोणों को तीन वैचारिक मॉडलों में संयोजित किया जो संगठनों में देखे गए अधिकांश संघर्षों का वर्णन करते हैं।

   पहला वैचारिक मॉडल - बातचीत संघर्ष - संसाधनों के वितरण के लिए प्रतिस्पर्धा करने वाले दलों की विशेषता है। अक्सर, वित्तपोषण और प्रबंधन से संबंधित स्थितियों में टकराव उत्पन्न होता है। समूहों या समूह के सदस्यों के बीच संभावित संघर्ष प्रतिस्पर्धी दलों की संयुक्त मांगों और उपलब्ध संसाधनों के बीच विसंगति की डिग्री से निर्धारित होता है। संघर्ष को सुलझाने के प्रयासों का उद्देश्य या तो मांगों को कम करना या उपलब्ध संसाधनों की मात्रा को बढ़ाना हो सकता है। बातचीत में विरोधी समूह की ओर से लचीलेपन की मांग और अपने ही समूह की ओर से कठोरता की मांग के बीच सहमति तक पहुंचने और समझौता खोजने में काफी कठिनाई होती है।

   जे. माइनर के अनुसार, सभी बातचीत स्थितियों को निम्नलिखित मुख्य विकल्पों में घटाया जा सकता है: 1) वितरणात्मक बातचीत, पार्टियों के लक्ष्यों और मूल्यों में स्पष्ट विरोधाभास की स्थिति के लिए विशिष्ट; एक पक्ष का लाभ स्पष्टतः दूसरे पक्ष की हानि का कारण बनता है; 2) एकीकृत वार्ता, जो तब होती है जब पार्टियों के लक्ष्य कम से कम आंशिक रूप से ओवरलैप होते हैं और पारस्परिक लाभ स्वीकार्य होता है; 3) "रवैया का पुनर्गठन", संयुक्त निर्णय लेने के मामलों की विशेषता।

   दूसरा वैचारिक मॉडल नौकरशाही संघर्ष है जो किसी संगठन में पदानुक्रम की ऊर्ध्वाधर रेखा के साथ उत्पन्न होता है, अर्थात। प्रबंधन और अधीनस्थों के बीच संबंधों में। इस प्रकार के संघर्ष को संगठन के लिए प्राथमिक और साथ ही महत्वपूर्ण माना जाता है। इस मॉडल की विशिष्टता नियंत्रण और स्वायत्तता के दायरे के संबंध में प्रबंधक और अधीनस्थों की स्थिति के बीच विचलन की स्थिति है। तदनुसार, नौकरशाही संघर्षों का विश्लेषण दो कोणों से किया जाता है: एक कर्मचारी की स्थिति से और एक प्रबंधक की स्थिति से। कर्मचारी के दृष्टिकोण से, अधिकतम व्यक्तिगत अभिव्यक्ति, रचनात्मकता, स्वायत्तता की उसकी इच्छा को वस्तुनिष्ठ बनाया जाता है, और संगठन में अनुकूलन करने की व्यक्ति की क्षमता की जांच की जाती है। संघर्षों को कम करने के प्रयास कर्मचारी को सशक्त बनाने और उसकी निर्भरता को कम करने पर आधारित हैं। प्रबंधक की स्थिति से प्रबंधन शैली, नेतृत्व की विशेषताएं और अधीनस्थों पर प्रबंधक के प्रभाव की प्रकृति का अध्ययन किया जाता है।

   संघर्ष का तीसरा मॉडल एक प्रणालीगत संघर्ष है, जो समान पदानुक्रमित स्तर पर कार्यात्मक रूप से परस्पर संबंधित समूहों या व्यक्तियों के बीच उत्पन्न होने वाले विरोधाभासों की विशेषता है। यह मॉडल समन्वय और परस्पर निर्भरता की समस्या को सामने लाता है। साथ ही, समूहों के लक्ष्य और उद्देश्य काफी भिन्न हो सकते हैं। जे. मार्च और जी. साइमन इस प्रकार के संघर्ष के उद्भव के लिए एक आवश्यक शर्त का वर्णन करते हैं: संयुक्त निर्णय लेने की कथित आवश्यकता और निर्णय लेने के लक्ष्यों की धारणा में अंतर या व्याख्या में अंतर के बीच विरोधाभास साथ की वास्तविकता.

   किसी संगठन में संघर्ष के कारणों के बारे में दो विरोधी दृष्टिकोण हैं:

   1) संघर्ष मानव चरित्र की संपत्ति है, प्रधानता की इच्छा, प्रभुत्व, संघर्ष व्यवहार - व्यक्तिपरक कारण;

   2) संघर्ष वस्तुनिष्ठ कारणों से होता है जो व्यक्ति पर निर्भर नहीं करता है।

   मेरी राय में, संघर्ष व्यक्ति के बाहर और अंदर दोनों जगह स्थित कई ताकतों की जटिल बातचीत से उत्पन्न होता है, यानी, संघर्ष उद्देश्य और व्यक्तिपरक कारणों की कार्रवाई के कारण होता है।

   कारणों की दृष्टि से संघर्ष तीन प्रकार के होते हैं:

   1. लक्ष्यों का संघर्ष. स्थिति की विशेषता यह है कि इसमें शामिल पक्षों के पास भविष्य में वस्तु की वांछित स्थिति के बारे में अलग-अलग दृष्टिकोण हैं।

   2. विचारों का टकराव, जब संबंधित पक्ष समस्या के समाधान पर विचारों, विचारों में भिन्न होते हैं।

   3. भावनाओं का टकराव जब प्रतिभागियों के पास व्यक्तिगत रूप से एक-दूसरे के साथ उनके संबंधों में अलग-अलग भावनाएँ और भावनाएँ होती हैं। लोग बस अपने व्यवहार की शैली, व्यवसाय के आचरण और बातचीत से एक-दूसरे को परेशान करते हैं।

   किसी संगठन में संघर्ष की स्थितियों के कारण बहुत विविध हो सकते हैं।

   पहला और सबसे आम कारण वह स्थिति है जब लोग सार्वजनिक हितों को नुकसान पहुंचाकर अपने स्वार्थों का पीछा करते हैं। जिस रणनीति से व्यक्ति को लाभ होता है, उससे अक्सर टीम को नुकसान होता है। समस्या व्यक्तिगत और सार्वजनिक हितों के बीच संबंधों में उत्पन्न होती है और परिणामस्वरूप संघर्ष होता है। संसाधनों के बंटवारे से उनका अविवेकपूर्ण दोहन होता है। सभी का सामान्य कारण किसी का काम नहीं रह जाता; साझा जिम्मेदारी, जिम्मेदारी नहीं रह जाती। ये सभी प्रावधान व्यवसाय और प्रबंधन अभ्यास में सीधे परिलक्षित होते हैं।

   संघर्षों का दूसरा कारण यह है कि लोग अपने व्यवहार का श्रेय परिस्थितिजन्य, बाहरी कारकों को देते हैं। एक व्यक्ति अपने दृष्टिकोण और स्वभाव से दूसरों के व्यवहार की व्याख्या करता है। संघर्ष में भाग लेने वालों को, एक नियम के रूप में, यह एहसास नहीं होता है कि विपरीत पक्ष भी वही गलती करता है, जो उनके व्यवहार को पर्यावरण द्वारा वस्तुनिष्ठ माना जाता है, और दुश्मन के व्यवहार को लक्ष्य-निर्देशित स्थिति के रूप में आंका जाता है।

   संघर्षों का तीसरा कारण उद्देश्यों में बदलाव है, जिनमें से प्रत्येक को कार्यान्वयन की आवश्यकता होती है। प्रारंभिक उद्देश्य लाभ प्राप्त करना हो सकता है, फिर - लागत कम करने की इच्छा, फिर - सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण स्थिति प्राप्त करना, आदि। प्रत्येक अगला उद्देश्य आंशिक रूप से पिछले उद्देश्य का खंडन करता है, और समस्या का समाधान आमतौर पर दूसरों को दोष देने में देखा जाता है।

   संघर्षों के पाठ्यक्रम के लिए चौथा विकल्प व्यक्तिगत निवेश (समय, धन) और बाहरी रिटर्न, पुरस्कार (मजदूरी, मूल्यांकन, ध्यान, स्थिति) के बीच संतुलन के रूप में न्याय की धारणा पर आधारित है। हालाँकि, योगदान को अधिक या कम करके आंकना, मौजूदा आय वितरण को उचित ठहराना, सामाजिक दबाव और समानता जैसे कारक पैमाने के विभिन्न पक्षों को प्रभावित करते हैं, जिससे संतुलन बनाना काफी मुश्किल है। यह दिलचस्प है कि एक व्यक्ति जितना अधिक खुद को सक्षम मानता है, मुआवजे की उसकी इच्छा उतनी ही मजबूत होती है, यह भावना कि उसे कुछ नहीं मिला है, और परिणामस्वरूप, संघर्ष की संभावना बढ़ जाती है।

   संतुलन बहाल करने की वकालत करने वाले, जो खुद को आहत मानते हैं, नरम मांगों, नैतिक प्रभावों के स्तर पर कार्य कर सकते हैं, या धोखाधड़ी से मुआवजा वापस पाने की कोशिश कर सकते हैं। संघर्ष मुख्य रूप से वितरण मानदंडों के कारण उत्पन्न होता है, और यहां, निष्पक्षता के स्पष्ट सामान्य मानदंड के बावजूद, विभिन्न प्रकार के विकल्प संभव हैं: न्यूनतम आय की गारंटी; अधिकतम पेंशन की गारंटी; पारिश्रमिक और पहल; अनुभव और अधिकार के लिए भुगतान; “प्रत्येक को उसकी क्षमता के अनुसार, प्रत्येक को उसकी आवश्यकता के अनुसार”; "विजेता सब कुछ ले लेता है।" कौन सा मानदंड सबसे विश्वसनीय है यह एक प्रश्न बना हुआ है।

   संघर्ष का एक स्रोत प्रतिद्वंद्विता है जो कई संगठनों में विकसित होती है। सहयोग के विपरीत प्रतिस्पर्धा को एक समूह के भीतर दक्षता बढ़ाने के साधन के रूप में प्रस्तुत किया जाता है। प्रबंधक मानता है कि सर्वोत्तम परिणाम प्राप्त करने और अन्य कर्मचारियों से अलग दिखने की हर किसी की इच्छा समूह के प्रदर्शन के समग्र स्तर को बढ़ाएगी। हालाँकि, ज्यादातर मामलों में, मनोवैज्ञानिक तंत्र विपरीत दिशा में काम करते हैं और प्रभावी गतिविधि के बजाय, प्रबंधक प्रतिस्पर्धा में समाप्त हो जाता है। प्रतिद्वंद्विता आक्रामकता को जन्म देती है, और प्रतिस्पर्धा शत्रुता को उकसाती है। जैसा कि प्रयोगात्मक अध्ययनों से पता चलता है, आक्रामक व्यवहार को साकार करने के लिए एक सामान्य व्यक्ति को प्रतिस्पर्धी स्थिति में रखना पर्याप्त है। और टकराव जितना मजबूत होगा, जितनी अधिक नकारात्मक अभिव्यक्तियाँ होंगी, संघर्ष उतना ही मजबूत होगा।

   समूह की एकता, संगठित संपर्क-सहयोग के गठन की दिशा में नेता के प्रयासों को निर्देशित करना अधिक समीचीन है। सहयोग एक सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने के प्रयासों में व्यवस्थित रूप से शामिल होना है। एकीकरण की डिग्री जितनी अधिक होगी, सहयोग उतना ही अधिक तीव्र होगा।

   समूहों और संगठनों में सहयोग प्राप्त करने के दो मुख्य तरीके हैं: सहयोग और समन्वय। सहयोग का तात्पर्य है कि समूह के सदस्य अपने काम के परिणामों के लिए सामान्य जिम्मेदारी साझा करते हैं। समन्वय किसी कार्य के अलग-अलग हिस्सों को निष्पादित करने वाले श्रमिकों के बीच एक मजबूत संबंध मानता है। चूँकि सहयोग के लिए समूह से अधिक परिपक्वता, सामंजस्य और आपसी विश्वास की आवश्यकता होती है, इसलिए इसका कार्यान्वयन प्रबंधक के लिए काफी चुनौती भरा होता है। हालाँकि, समूह की गतिशीलता में सुधार चाहने वाले नेताओं को सहयोग के दोनों तरीकों पर ध्यान देना चाहिए।

   संचार में प्रतिस्पर्धी संबंधों की तुलना में सहयोग के पक्ष में निम्नलिखित तर्क दिए जा सकते हैं: - सहयोग सहक्रियात्मक प्रभाव के सभी लाभों का लाभ उठाता है, जब कार्य का परिणाम समूह के प्रत्येक सदस्य द्वारा खर्च किए गए प्रयासों के योग से अधिक हो जाता है। ;

   सहयोग उपलब्धि प्रेरणा और उत्पादकता को बढ़ाता है;

   प्रतिस्पर्धी रिश्ते में, संसाधनों का कुशल वितरण सुनिश्चित करना असंभव है (हर कोई "अपने ऊपर कंबल खींचता है");

   प्रतिद्वंद्विता लोगों में आपसी संदेह और शत्रुता को जन्म देती है, जिससे सहक्रियात्मक प्रभाव नष्ट हो जाता है;

   प्रतिस्पर्धा के परिणामस्वरूप शायद ही कभी उच्च गुणवत्ता वाला कार्य होता है, क्योंकि गुणवत्ता प्राप्त करना और प्रतिस्पर्धियों से आगे निकलने का प्रयास करना अलग-अलग पहलू हैं।

   इस प्रकार, प्रतिस्पर्धा, सीमित संसाधन, अन्याय की भावना या इरादों में बदलाव से आसानी से पड़ोसी, बॉस, राष्ट्रपति या पूरे देश की विकृत छवि बन जाती है, जो उन्हें दूसरे संघर्ष में शामिल कर देती है। प्रबंधकों को अक्सर कठिन प्रबंधन स्थितियों का सामना करना पड़ता है जब एक उपयोगी सिफारिश को नकारात्मक हमला या गरिमा पर हमला माना जाता है। अक्सर इसका स्रोत अनौपचारिक संचार की कमी, नेता के बारे में अधीनस्थों की सतही समझ और इसके विपरीत है। दूसरा कारण अधीनस्थ की मनोवैज्ञानिक बाधा हो सकती है, जो प्रबंधक के सामने अपने वास्तविक गुणों का प्रदर्शन नहीं कर सकता है, जबकि साथ ही उनका मूल्यांकन करने का दावा भी कर सकता है।

   संघर्ष संगठन की गहराई में परिपक्व होता है और इसका परिणाम सबसे अप्रत्याशित तरीकों से हो सकता है।

   संघर्षों का स्रोत अस्थिरता, व्यावसायिक गतिविधि की अनियमितता या प्रबंधन त्रुटियाँ भी हो सकती हैं। असमान भार और अत्यधिक परिश्रम से अत्यधिक थकान, प्रदर्शन में कमी और बार-बार त्रुटियाँ होती हैं। लोड अस्थिरता नकारात्मक भावनाओं के साथ तनाव पैदा करती है, जो पारस्परिक संघर्षों में अभिव्यक्ति पाती है।

   1. सबसे पहले, रिश्तों को विनियमित करके और व्यक्तिगत स्वतंत्रता को सीमित करके संघर्ष की स्थितियों पर काबू पाया जा सकता है। समूह समझौतों, रोजगार अनुबंधों के समापन और अंतरराष्ट्रीय कानूनों को अपनाने से सार्वजनिक हितों की रक्षा के लिए व्यक्तिगत स्वतंत्रता को सीमित करना संभव हो जाता है। रिश्तों का स्पष्ट विनियमन कई प्रबंधन संघर्षों को हल करने में मदद करता है।

   2. संघर्षों पर काबू पाने का दूसरा महत्वपूर्ण तरीका है संचार। समस्या की चर्चा और आपसी दावों से आप किसी और की और अपनी स्थिति को बेहतर ढंग से समझ सकते हैं, जबकि चुप्पी की एक खाली दीवार और संपर्कों से आपसी परहेज केवल विरोधाभासों को बढ़ाता है। संघर्ष के कारणों, असहमति के सार और आपसी जिम्मेदारी की खुली, लोकतांत्रिक चर्चा अविश्वास को कम करती है, जिससे सहयोग और आपसी समझौते की इच्छा मजबूत होती है। उत्पादक संचार आपको समूह के प्रत्येक सदस्य की राय को ध्यान में रखने और एक-दूसरे के विचारों के बारे में सटीक जानकारी प्राप्त करने की अनुमति देता है। ईमानदारी से जानकारी का आदान-प्रदान विश्वास बनाता है।

   3. सहयोग संघर्ष को कम करने की दिशा में अगला कदम है। एक समान लक्ष्य से एकजुट संयुक्त गतिविधियाँ सहानुभूति और सहयोग उत्पन्न करती हैं। और जिस व्यक्ति के प्रति आप सहानुभूति महसूस करते हैं, उसके साथ संघर्ष करना अधिक कठिन होता है। परंतु यदि पारस्परिक संपर्क असमान स्थिति के आधार पर बने हों तो उनसे सफलता की आशा न करें। असमान संपर्क ऐसे दृष्टिकोण पैदा करते हैं जो असमानता को और बढ़ाते हैं। एक प्रबंधक जो दो कर्मचारियों के बीच संघर्ष को हल करना चाहता है जिनकी क्षमताएं और ज्ञान काफी भिन्न हैं, उन्हें सामान्य गतिविधियों की पेशकश करके समस्या को और बढ़ा दिया जाएगा। एक अधिक बुद्धिमान कर्मचारी एक बार फिर अपनी श्रेष्ठता साबित करने और संघर्ष की स्थिति को मजबूत करने में सक्षम होगा। केवल वही संपर्क फलदायी होंगे जहां व्यक्ति एक-दूसरे से प्रतिस्पर्धा नहीं करते।

   एकीकृत बल एक सामान्य लक्ष्य की उपस्थिति है जिसमें गतिविधियों में समूह के सभी सदस्य शामिल होते हैं। एक लक्ष्य जिसके लिए समूह के संयुक्त प्रयासों की आवश्यकता होती है, वह अपने सदस्यों को उनके बीच मौजूद मतभेदों को ध्यान में रखे बिना एकजुट करता है। हालाँकि, एकीकृत कारक में सब कुछ इतना सहज नहीं है। यदि सहयोग से सफलता नहीं मिलती है, तो संघर्ष नये जोश के साथ भड़क सकता है। समाधान संयुक्त प्रशिक्षण में पाया जा सकता है - उन्नत प्रशिक्षण या नई उत्पादन समस्याओं को हल करना - "मोज़ेक" पद्धति का उपयोग करके, जब विरोधी पक्षों के पास एक सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए आवश्यक ज्ञान का केवल एक हिस्सा होता है, और उन्हें अन्य घटकों को प्राप्त करना होगा उनके "विरोधियों" के हाथों से "मोज़ेक" सीखने में सहयोग प्रतिस्पर्धा को ख़त्म करता है।

   4. रिश्ते निभाना. वास्तव में, संघर्ष पर काबू पाने का मुख्य लक्ष्य रिश्तों को बचाए रखना है। एक महत्वपूर्ण कदम एक-दूसरे का निष्पक्ष मूल्यांकन करना और उनके संबंधों के मूल्य और महत्व को पहचानने का प्रयास करना है, यहां तक ​​कि उनके वर्तमान संघर्ष की स्थिति में भी।

   किसी संघर्ष को हल करने के लिए, सभी प्रतिभागियों के लिए यह पहचानना आवश्यक है कि उनमें से प्रत्येक एक व्यक्ति के रूप में अपने आप में मूल्यवान है, कि विरोधियों की स्थिति की अपनी खूबियाँ हो सकती हैं, कि हर कोई अपनी (कभी-कभी समान) समस्याओं के बारे में चिंतित है , और उनमें से प्रत्येक के अंदर कुछ गहरा है। एक इच्छा छिपी हुई है: संघर्ष को सुलझाने और रिश्तों को बनाए रखने के लिए। यदि यह इच्छा अनुपस्थित है, तो संघर्ष को सुलझाने में कोई वास्तविक रुचि नहीं है।

   5. संगठनात्मक उपायों द्वारा संघर्ष स्थितियों पर काबू पाना सुनिश्चित किया जा सकता है। प्रबंधक के अनुशासन, व्यवस्था और स्पष्ट गतिविधियों को सुनिश्चित करने से संगठन की अखंडता और उसकी स्थिरता बनी रहती है। कर्मचारियों का एक समान, सुविचारित कार्यभार संघर्षों के लिए समय नहीं छोड़ता। संगठनात्मक उपायों में समूह के सदस्यों की संख्या कम करना भी शामिल है। समूह जितना छोटा होगा, प्रत्येक सदस्य उतना ही अधिक जिम्मेदार महसूस करेगा। छोटे संघों में ही "हम" और प्रभावी सहयोग की भावना पैदा होती है।

   6. रचनात्मक प्रक्रियाओं में वृद्धि के प्रभाव में संघर्षों की संख्या कम हो जाती है। कार्य की प्रतिष्ठा और सामाजिक महत्व बढ़ने के साथ-साथ नए दृष्टिकोणों के कार्यान्वयन से गतिविधियों से संतुष्टि बढ़ती है और व्यक्तिगत क्षमता की भावना पैदा होती है।

   7. बाहरी खतरे की स्थिति भी संघर्षों के लिए विनाशकारी होती है। दो प्रतिद्वंद्वी एक तीसरे, ताकतवर प्रतिद्वंद्वी के सामने एकजुट हो जाते हैं। जब उद्यम के दिवालिया होने का वास्तविक खतरा होता है तो विज्ञापन विभाग और बिक्री विभाग आय का "कंबल खींचना" बंद कर देते हैं। एक आम "शत्रु" एकजुट होता है; प्रबंधक टीम को एकजुट करने के लिए एक भ्रामक बाहरी "दुश्मन" भी बना सकते हैं। किसी बाहरी समस्या में ऊर्जा स्थानांतरित करना आंतरिक तनाव से मुक्ति का काम करता है।

   8. मध्यस्थता झगड़ों को सुलझाने में भी कारगर है। एक तटस्थ तृतीय पक्ष तनाव को कम करने, समस्या का विश्लेषण करने और तर्कसंगत प्रस्तावों के साथ आने में मदद करता है जो दोनों पक्षों के लिए सम्मान बचाएगा। लाभ यह है कि मध्यस्थ से आने वाली जानकारी को विरोधी पक्ष बिना किसी विकृति के समझ लेते हैं। साथ ही, प्रत्येक पक्ष संघर्ष पर काबू पाने के लिए "टोही" आयोजित करते हुए काल्पनिक प्रस्ताव सामने रख सकता है। प्रस्ताव सीधे एक-दूसरे को नहीं दिए जाते हैं, अस्वीकार किए जाने का डर किसी भी सकारात्मक गतिविधि को कम कर देता है और स्वीकार्य प्रस्तावों को प्रतिक्रियात्मक रूप से कम करके आंका जाता है। यह प्रबंधक ही है जो अक्सर मध्यस्थ की भूमिका निभाता है यदि उसे एक इच्छुक पक्ष के रूप में संघर्ष में शामिल नहीं किया जाता है। एक अनुभवी मध्यस्थ एक अभिन्न समझौता तैयार कर सकता है जो दोनों पक्षों के हितों को एकजुट करेगा, एक समझौता समझौते के विपरीत, जहां परस्पर विरोधी पक्ष आपसी रियायतें देते हैं।

   9. संघर्षों पर काबू पाने की एक प्रभावी तकनीक संघर्ष को वस्तुनिष्ठ बनाने की विधि है। संघर्ष पर काबू पाने का काम दो चरणों में किया जाता है। पहले चरण में, विरोधी संघर्ष की सामग्री, एक-दूसरे के प्रति अपने दृष्टिकोण और जो हो रहा है उसका आकलन करके भावनात्मक तनाव को दूर करते हैं। एक मध्यस्थ को संघर्ष पर काबू पाने, प्रक्रिया की निगरानी करने और इसे सही दिशा में निर्देशित करने में शामिल होना चाहिए। दूसरे चरण में, सभी मूल्यांकनात्मक विशेषताएँ निषिद्ध हैं, और चर्चा समस्या के निष्पक्ष विश्लेषण, उसके सभी घटकों पर प्रकाश डालने और हितों की सीमाओं को रेखांकित करने पर आधारित है। संघर्ष व्यावसायिक गतिविधि की मुख्यधारा में चला जाता है, जिससे इसकी गंभीरता काफी कम हो जाती है और स्वीकार्य समाधान ढूंढना संभव हो जाता है।

   10. संघर्षों पर काबू पाने की एक और रणनीति है "संघर्ष विराम की घोषणा करना" और धीरे-धीरे आपसी रियायतों की ओर बढ़ना। पार्टियों में से एक ने तनाव कम करने की अपनी इच्छा और एक ठोस कदम उठाने की अपनी इच्छा की घोषणा की जो संघर्ष पर काबू पाने की उसकी इच्छा को साबित करती है। आरंभकर्ता अपने हितों की रक्षा करना जारी रखता है और दुश्मन को अपनी प्रतिक्रिया चुनने के लिए स्वतंत्र छोड़ देता है। हर बार, परस्पर विरोधी पक्ष थोड़ा त्याग करते हैं, लेकिन धीरे-धीरे विश्वास की तस्वीर उभरती है, जिससे अधिक गंभीर बातचीत के अवसर खुलते हैं। आपसी रियायतों की रणनीति समर्पण से भिन्न होती है, क्योंकि प्रतिशोधात्मक कदमों के अभाव में सब कुछ यथावत रहता है और आरंभकर्ता अपने हितों का ध्यान रखना जारी रखता है।

   11. किसी संगठन में संघर्षों की आवृत्ति को उनकी घटना की व्यक्तिपरक स्थितियों को ध्यान में रखकर या समाप्त करके कम किया जा सकता है। किसी व्यक्ति के संघर्षपूर्ण व्यवहार की प्रवृत्ति के निर्धारकों की पहचान करने से ऐसे व्यवहार को रोकना संभव हो जाता है। विभिन्न संगठनात्मक समस्याओं के प्रति कर्मचारी के रवैये की विशेषताओं पर एक निश्चित छाप उसकी उम्र और लिंग द्वारा छोड़ी जाती है। महिलाओं के लिए, उनकी व्यक्तिगत जरूरतों से संबंधित संघर्ष उत्पन्न होता है, जैसे कि सामग्री प्रोत्साहन, समय सारिणी, छुट्टियां इत्यादि। पुरुषों को सीधे कार्य गतिविधि से संबंधित संघर्षों की संभावना होती है, यानी। श्रम संगठन के मुद्दों, तत्काल जिम्मेदारियों की सामग्री आदि के साथ।

   12. किसी संघर्ष को "विस्फोट" करने का एक कट्टरपंथी तरीका संभव है, जिसका उपयोग बेहद सावधानी से और पेशेवर रूप से किया जाना चाहिए, केवल तभी जब टीम परिपक्व हो और प्रक्रिया में प्रतिभागियों के बीच एक निश्चित मात्रा में हास्य हो। विधि सामान्य आक्रोश और टकराव की निंदा पैदा करना है, यानी। संघर्ष को सार्वजनिक अदालत में लाना। किसी संघर्ष के "विस्फोट" के नुकसान में और भी अधिक लोग शामिल हो सकते हैं और इसका दायरा बढ़ सकता है। प्रतिभागियों की व्यक्तिगत गरिमा से समझौता नहीं किया जाना चाहिए।

   श्रमिक संघर्ष

   
   

   3. उद्यम एलएलसी एनएमजेड में संघर्ष का विकास

   नेवस्की मेटलर्जिकल प्लांट एलएलसी (एनएमजेड एलएलसी) एक कानूनी रूप से स्वतंत्र उद्यम है।

   कंपनी को 2007 में नेवस्की प्लांट के धातुकर्म उत्पादन के आधार पर पंजीकृत किया गया था।

   दिसंबर 2008 में, एनएमजेड एलएलसी के प्रबंधन ने आंतरिक संसाधनों को अनुकूलित करने का निर्णय लिया। विशेष रूप से, वित्तीय संकट के संबंध में, बड़ी संख्या में कर्मचारियों की छंटनी करने और आय को पुनर्वितरित करने (पूरे आदेशों की मात्रा को सीमित करने, वेतन निधि को कम करने) की योजना बनाई गई थी। यही कारण था कि एक निश्चित बिंदु तक संयंत्र को बड़ी संख्या में विशेषज्ञों की सेवाओं की आवश्यकता नहीं रह गई थी।

   इस मामले में संघर्ष के उभरने की शर्त कर्मचारियों में 100 से अधिक लोगों की कमी है। स्थिति इस तथ्य से भी जटिल थी कि संयंत्र में कर्मचारियों की बर्खास्तगी के अलावा, आंतरिक परिचालन खर्चों में कमी के संबंध में कई प्रबंधन आदेश लागू हुए।

   इस तरह की कार्रवाइयां अनिवार्य रूप से जानकारी की गलत व्याख्या के माध्यम से संयंत्र के बारे में आंतरिक वातावरण और बाहरी जनता की राय दोनों में अवांछनीय परिणाम पैदा करती हैं।

   स्थिति का विश्लेषण करते हुए, कार्य दल में निम्नलिखित परिणाम संभव हैं:

   · टीम के भीतर "तनाव";

   · कर्मचारी प्रदर्शन में कमी;

   · विभिन्न अफवाहें फैलाना;

   · संयंत्र प्रबंधन के प्रति अविश्वास का माहौल;

   · अच्छे कर्मचारियों को छोड़ने की प्रवृत्ति.

   जनता की राय:

   · ग्राहकों की ओर से अविश्वास;

   · प्रतिस्पर्धियों की ओर से कार्रवाई.

   छंटनी के बारे में श्रमिकों के बीच जानकारी की कमी के कारण अफवाहें फैल गईं।

   यह ज्ञात है कि अफवाहों को कर्मचारियों द्वारा बहुत गंभीरता से लिया जाता है, और लोग उन पर केवल ध्यान देने योग्य जानकारी के रूप में प्रतिक्रिया नहीं करते हैं। कर्मचारी बुरी खबरों पर विश्वास करने को तैयार हैं क्योंकि यह ऐसी खबर है जिससे वे अवचेतन रूप से डरते हैं। और यह संगठन में तनाव और संघर्ष का एक लक्षण है।

   उपरोक्त को ध्यान में रखते हुए, संघर्ष प्रबंधन कार्यक्रम का लक्ष्य निम्नानुसार बनाया जा सकता है: धातुकर्म संयंत्र के बाहरी और आंतरिक वातावरण में कर्मियों की कमी के संभावित नकारात्मक परिणामों को रोकना।

   यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि बर्खास्तगी प्रक्रिया न केवल संगठन के कर्मचारियों के लिए, बल्कि इसके प्रबंधन के लिए भी एक गंभीर समस्या रही है और रहेगी। किसी कर्मचारी को बर्खास्त करते समय, प्रबंधक और सबसे पहले, उसके तत्काल वरिष्ठ को हमेशा अपने कृत्य के लिए कुछ अपराधबोध महसूस होता है। दूसरी ओर, छंटनी, विशेष रूप से बड़े पैमाने पर, किसी भी टीम के आंतरिक माहौल पर प्रभाव छोड़े बिना नहीं रह सकती।

   विशेषज्ञों के अनुसार, इन कारकों के बारे में जागरूकता ही निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए प्रबंधन के कार्यों में मौलिक होनी चाहिए।

   इसके अलावा, ऐसी समस्याओं को हल करने के उद्देश्य से कई सामान्य सिद्धांत हैं:

   · प्रेस संबंधों के लिए जिम्मेदार एक कर्मचारी की नियुक्ति;

   · प्रबंधन के कार्यों के अधिकतम प्रचार के लिए संगठन के भीतर माहौल बनाना;

   · यदि संभव हो तो टीम के भीतर अनौपचारिक समूहों के निर्माण का दमन;

   · टीम के भीतर "अनौपचारिक नेताओं" की पहचान करना और उनके साथ सक्रिय रूप से काम करना।

   प्रबंधन का लक्ष्य वस्तुनिष्ठ रूप से मौजूदा प्रतिकूल परिस्थितियों में संयंत्र के संचालन में उल्लेखनीय सुधार करना है।

   धातुकर्म संयंत्र के प्रबंधन की गतिविधियाँ:

   1. संयंत्र के कर्मचारियों को एक "संदेश" के साथ संबोधित करें, जो पारंपरिक (वार्षिक) होना चाहिए और इसमें शामिल होना चाहिए:

   पिछले वर्ष संयंत्र के कार्य के परिणामों पर एक संक्षिप्त रिपोर्ट;

   धातुकर्म बाजार में वर्तमान स्थिति का विवरण;

   अनुकूलन कार्यक्रम का संक्षिप्त और सुलभ सारांश;

   कार्यक्रम के तहत काम की शुरुआत और, सबसे महत्वपूर्ण, पूरा होने की सटीक तारीखें;

   चालू वर्ष के लिए संयंत्र की संभावनाओं और योजनाओं का विवरण।

   2. अनुकूलन कार्यक्रम (हेल्पलाइन, आदि) की प्रगति के बारे में जानकारी तक कर्मचारियों के लिए निःशुल्क पहुंच सुनिश्चित करना।

   3. संयंत्र के मध्य स्तर के प्रबंधकों के साथ बैठक में भाग लें।

   4. नौकरी से निकाले जाने वाले प्रत्येक कर्मचारी से व्यक्तिगत रूप से (लिखित रूप में) संपर्क करें।

   मानव संसाधन प्रबंधन के लिए सुझाव:

   1. प्रत्येक बर्खास्त कर्मचारी के प्रति आभार व्यक्त करते हुए संयंत्र निदेशक की ओर से एक लिखित संदेश का आयोजन।

   2. बर्खास्त श्रमिकों के अन्य स्थानों पर रोजगार के संबंध में श्रम विनिमय के साथ समझौतों का संगठन।

   3. कार्मिक चयन में शामिल वाणिज्यिक संरचनाओं के साथ समझौतों का संगठन।

   4. बर्खास्त किए गए सभी लोगों को विच्छेद वेतन का भुगतान सुनिश्चित करना।

   5. भविष्य में उनकी सेवाओं के संभावित उपयोग के लिए कार्मिक डेटाबेस में बर्खास्त किए गए लोगों के बारे में जानकारी सहेजना।

   वर्णित संघर्ष की उपयोगिता के दृष्टिकोण से इस स्थिति पर विचार करते हुए, हम कई सकारात्मक पहलुओं पर ध्यान दे सकते हैं जो संघर्ष बातचीत के प्रभावी प्रबंधन का परिणाम हैं:

   · संघर्ष से संयंत्र में विनाश या आंतरिक जलवायु में गंभीर गिरावट नहीं हुई;

   · विशेषज्ञों की सहायता से स्थापित संचार प्रणाली ने इसके प्रबंधन के लिए इस कार्यक्रम को स्वतंत्र रूप से लागू करना संभव बना दिया;

   · कंपनी की प्रासंगिक प्रबंधन संरचनाओं को भविष्य में इसी तरह की स्थितियों की भविष्यवाणी करने और संभवतः रोकने के लिए आवश्यक ज्ञान और कौशल प्राप्त हुए हैं;

   · संयंत्र के प्रबंधन ने अपनी वर्तमान स्थिति के अनुरूप स्तर पर अंतर-कंपनी संचार बनाए रखने की आवश्यकता को महसूस किया, और संघर्ष स्थितियों से निपटने में अनुभव प्राप्त किया।

   इस मामले में, हमने संघर्ष को दूर करने, समस्याओं और आपसी दावों पर चर्चा करने के लिए संचार का उपयोग किया। यह शैली मतभेदों की स्वीकृति है और संघर्ष के कारणों को समझने और सभी पक्षों के लिए स्वीकार्य कार्रवाई का रास्ता खोजने के लिए अन्य दृष्टिकोणों के साथ जुड़ने की इच्छा है। संघर्ष का गहन विश्लेषण और समाधान संभव है, लेकिन इसके लिए परिपक्वता और लोगों के साथ काम करने की कला की आवश्यकता होती है। संघर्ष को सुलझाने में ऐसी रचनात्मकता (किसी समस्या को हल करके) ईमानदारी का माहौल बनाने में मदद करती है, जो व्यक्ति और कंपनी की समग्र सफलता के लिए बहुत आवश्यक है।

   इस प्रकार, जटिल परिस्थितियों में जहां ठोस निर्णय लेने के लिए विभिन्न प्रकार के दृष्टिकोण और सटीक जानकारी आवश्यक होती है, परस्पर विरोधी राय के उद्भव को भी प्रोत्साहित किया जाना चाहिए और समस्या-समाधान शैली का उपयोग करके स्थिति को प्रबंधित किया जाना चाहिए।

   
   

   निष्कर्ष

   इस पाठ्यक्रम कार्य में, किसी संगठन में संघर्ष की जांच की जाती है और किसी उद्यम के उदाहरण का उपयोग करके व्यावहारिक विश्लेषण किया जाता है।

   आधुनिक संगठनों में संघर्ष की स्थितियों के उभरने का मुख्य कारण सीमित संसाधन हैं जिन्हें साझा करने की आवश्यकता है, कार्यों की अन्योन्याश्रयता, लक्ष्यों में अंतर, प्रस्तुत मूल्यों में अंतर, व्यवहार में अंतर, शिक्षा के स्तर में अंतर, जैसे साथ ही खराब संचार, नौकरियों का असंतुलन, काम करने के लिए अपर्याप्त प्रेरणा। खराब संचार संघर्ष का कारण और परिणाम दोनों है।

   इस प्रकार, संघर्ष समग्र रूप से संगठन के विकास में बाधा डालते हैं और हस्तक्षेप की आवश्यकता होती है।

   यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि संघर्ष भी किसी संगठन के जीवन में सकारात्मक भूमिका निभाते हैं, क्योंकि कर्मचारियों के बीच संबंधों की भलाई, काम में उनकी भागीदारी और जितना संभव हो उतना समय समर्पित करने की इच्छा का एक निर्धारित संकेतक है।

   संघर्ष परस्पर विरोधी पक्षों के बीच तनाव को कम करने और टीम की एकता में योगदान करने का काम करते हैं।

   संघर्ष एक बहु-स्तरीय घटना है, और प्रत्येक व्यक्तिगत मामले में इसका विनियमन अद्वितीय और अप्राप्य है, क्योंकि यह श्रमिकों की व्यक्तिगत विशेषताओं, उनकी व्यावसायिक गतिविधियों और कार्य स्तर पर निर्भर करता है। सामान्य तौर पर, संघर्ष प्रबंधन को दो सबसे महत्वपूर्ण प्रक्रियाएं प्रदान करनी चाहिए: इससे बचने की क्षमता और संघर्ष को रोकने की क्षमता, इससे पहले कि यह प्रत्येक कर्मचारी के लिए और संगठन के आगे के विकास के लिए भारी सामग्री, नैतिक और नैतिक क्षति पहुंचाए। एक पूरे के रूप में।

   
   

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