Прививка от жесткого менеджмента. Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента И побольше позитивных слов

Джек Митчелл

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Издано с разрешения издательства Hyperion.

На русском языке издается впервые.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Доставляя счастье

Тони Шей

Оставь свой след

Блейк Майкоски

Правила Zappos

Джозеф Мичелли

Обнимите своих клиентов

Джек Митчелл

Всем 234 замечательным людям, их супругам и семьям.

Всем тем, кто работал с нами с тех пор, как мама и папа открыли двери магазина полвека назад.

От всего сердца спасибо.

Все хотят, чтобы их ценили

Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Не так давно в один из наших магазинов пришла устраиваться на работу потрясающая женщина. До этого она несколько лет продавала рубашки и галстуки в одном крупном магазине Нью-Йорка и была там настоящей звездой. Она работала много и упорно, никогда не жаловалась и постоянно оставалась сверхурочно. Покупатели обожали ее. Она очень неплохо зарабатывала и часто получала разнообразные бонусы, тоже весьма щедрые.

Мы задали ей резонный вопрос: почему же она хочет уехать из Нью-Йорка и начать работу в нашей команде в Коннектикуте?

Ответ был очень прост.

Никто из сотрудников и руководства той компании ни разу на личном, человеческом уровне не дал ей понять, что ее ценят. Даже после того, как она за год продала товаров на миллион долларов – а это, замечу, очень много рубашек и галстуков, – никто, ни один человек не подошел к ней и не сказал: «Вот это да! Ну ты даешь! Ты просто супер!»

Нет! Ни разу.

Может быть, ее начальник прислал ей в знак благодарности букетик цветов?

Да ни одной чахлой маргаритки!

Именно это и было ей неприятно. Из-за такого отношения к себе она начала чувствовать, что ее работа… ну, всего лишь работа.

Рассказ этой женщины еще раз подтвердил простую истину, которую я знал всегда: все хотят, чтобы их ценили!

Вот уже три поколения наша семья владеет бизнесом по продаже мужской и женской одежды класса люкс, и сейчас его возглавляю я. У нас три магазина, расположенных в Нью-Йорке и его окрестностях. Я благодарен судьбе за то, что у меня и у команды замечательных людей, которые со мной работают, есть возможность каждый день лично общаться в торговом зале с сотнями покупателей, которые посещают наш магазин. Я написал книгу о том, как моя семья и сотрудники нашей компании, вкладывая всю душу, построили бизнес, в основе которого – создание личных человеческих отношений, превосходящих все ожидания клиентов. Я считаю, что во многих компаниях лишь говорят о том, как они заботятся о своих клиентах, но на самом деле не знают, как это показать. И решил рассказать читателям, как мы проявляем заботу о наших сотрудниках при помощи созданной в компании культуры объятий.

Обниматься можно по-разному. Можно на самом деле заключить человека в крепкие, медвежьи объятия. Но мы чаще всего используем это слово в качестве метафоры. Мы считаем, что объятие – это любое положительное или позитивное действие, жест или проявление чувств (при помощи действий или слов), которое делает отношения более личными и заставляет человека подумать: «Ого, они действительно обо мне заботятся!»

Культура объятий – необыкновенно мощный образ мышления. Помню, когда мои дети были подростками, они затащили меня на просмотр фильма «Звездные войны». Я по сей момент не могу отличить Люка Скайуокера от Дарта Вейдера, но запомнил, как один из героев картины произнес фразу «Да пребудет с тобой Сила». Меня поразила идея Силы, и я начал воспринимать объятия и культуру объятий как своего рода Силу.

Я совершенно не мог предугадать, как читатели отреагируют на мою книгу «Обнимите своих клиентов». Представьте себе мое изумление, когда огромное количество компаний: от автомастерских Midas до онлайн-магазина Payless ShoeSource, от производителя спорттоваров Nike до финансового гиганта Morgan Stanley, а также самые разные компании из Денвера, Канзас-Сити, Лас-Вегаса, Лондона, Стокгольма, Рима и даже, представьте себе, из эстонского Таллина – пригласили меня выступить перед своими сотрудниками, потому что изложенные в книге основные принципы, которыми мы руководствуемся в своих магазинах одежды Mitchells/Richards, показались им значимыми и интересными. В 2005 году наша компания приобрела на Лонг-Айленде третий магазин Marshs, в котором мы также успешно внедрили нашу корпоративную культуру объятий.

Меня поразил еще один факт: читатели хотели узнать больше.

В самых разных компаниях, от Starbucks до маленьких магазинов кулинарии, люди неоднократно задавали мне один и тот же вопрос: «Как вы нанимаете сотрудников и как мотивируете их для того, чтобы поддержать продуктивность и эффективность их работы?»

Я отвечал, что мы «обнимаем своих сотрудников» и поэтому у нас есть люди, которые эффективно и продуктивно работают, а также остаются верными нашей компании на протяжении 35 и даже 45 лет. И эти сотрудники даже не хотят выходить на пенсию!

Каждый день я получаю массу писем по электронной почте. Каждый день на борту самолета, в крупных магазинах, в банках и в офисах риелторов ко мне подходят обычные, неравнодушные и трудолюбивые люди, которые говорят: «Мне кажется, что такие понятия, как верность и преданность работе, исчезли. Работа перестала быть такой, какой она была раньше».

Обслуживание наших покупателей на самом высоком уровне и индивидуальный подход к каждому – одна из главных задач нашей семьи. Мы обнимаем наших клиентов и сотрудников с 1958 года, то есть с тех пор, как мои родители Норма и Эд Митчеллы основали свой первый магазин. Мы никогда не забывали о том, что наивысший уровень сервиса можно предоставить только тогда, когда вы хорошо и справедливо относитесь к собственным сотрудникам. Клиентский сервис самого высокого уровня не появляется сам по себе из вакуума – только прекрасные люди способны обеспечить прекрасный персонализированный сервис!

Совладелец крупной сети магазинов одежды Джек Митчелл вместе со своей командой создал уникальную корпоративную культуру - культуру объятий. Она основывается на том, что каждый человек хочет, чтобы его ценили. Поэтому каждый сотрудник Джека Митчелла получает на работе «порцию объятий». Эти объятия - метафорические, это различные позитивные действия и знаки внимания. При таком отношении люди работают с удовольствием и демонстрируют чудеса продуктивности и лояльности. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию - бестселлера Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников».

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Культура объятий

Культура объятий строится на пяти принципах. Это вежливость, доверие, гордость, вовлеченность и признание. Когда руководитель внедряет культуру, правила или процедуры, он должен начинать с себя. Если босс вежлив с коллегами и доверяет им, умеет пробудить в них гордость за то, что они делают, и максимально вовлекает их в работу, демонстрирует признательность и благодарность за их труд, он создаёт сильную команду лояльных и продуктивных сотрудников.

1.1. Вежливость

Чтобы сотрудники были позитивными и мотивированными, они должны быть уверены, что в любой ситуации с ними будут общаться вежливо и спокойно. И они сами должны быть предельно вежливы с коллегами, подчинёнными, клиентами и другими людьми, с которыми приходится иметь дело. Понятие вежливости включает различные аспекты: готовность помочь, открытость, доброжелательную улыбку, эмпатию и умение не давить на человека, даже если нужно быстро принять решение в сложной ситуации. Ниже - несколько правил, которые помогут создать культуру вежливости.

Нанимайте на работу вежливых людей . Несомненно, очень важно, чтобы человек был образован, уверен в себе, имел опыт работы и хотел учиться и совершенствоваться. Однако опыт - дело наживное, желание развиваться появляется, если коллеги постоянно учатся, а вежливость во взрослом человеке воспитать практически невозможно. Вежливость воспитывается в семье.

С самого начала ведите себя с новым сотрудником так, словно собираетесь работать с ним вместе долгие годы . Обычно работодатели стараются себя обезопасить и устанавливают испытательный срок. Однако на протяжении этого периода новый член коллектива не будет работать с полной отдачей, а будет действовать с оглядкой, опасаясь увольнения. Чем быстрее сотрудник почувствует, что он дома, что ему рады, тем быстрее он освоится и станет эффективным. Показать, что вы замечаете и цените успехи нового сотрудника, можно с помощью небольшого бонуса.

Обнимайте аутсорсеров и внештатных сотрудников так же, как и инсайдеров . Некоторые сотрудники не работают у вас на постоянной основе. Уборщиков присылает клининговая компания, а охранников - охранное агентство. Но эти люди тоже вносят свой вклад в успех вашего бизнеса. Обнимайте всех, с кем вам приходится сотрудничать. Совсем несложно узнать, когда день рождения у охранника или сотрудника курьерской службы, чтобы подарить им сувенир или устроить чаепитие в обеденный перерыв. Вы обнимаете людей, и они обнимают вас в ответ: курьер вовремя доставляет посылки, а охранник ответственно следит за входом и с улыбкой встречает посетителей.

Вам необходимо знать имена 100–200 своих сотрудников и быть в курсе их жизненных приоритетов и интересов . Эти люди - те, кому вы подчиняетесь, те, кто подчиняется вам, и ключевые сотрудники, которые работают в смежных подразделениях, в компаниях-партнёрах и от которых в той или иной степени зависит успешность вашей работы.

Получайте удовольствие от работы . То, что на работе нужно оставаться серьёзным, - миф. Постарайтесь сделать так, чтобы ваши сотрудники чаще улыбались и радовались. Воспринимайте работу как увлекательную игру. А в перерывах играйте в покер или в слова.

Помните, не все объятия приятны и уместны . Старайтесь запоминать не только предпочтения людей, но и то, что им не нравится или не подходит. Не стоит дарить вино человеку, у которого были проблемы с алкоголем, или угощать конфетой диабетика. Если вы все-таки сделали что-то не то, извинитесь, улыбнитесь и обнимите человека ещё раз.

Поддерживайте связи . В жизни каждого члена коллектива что-то постоянно происходит. Старайтесь быть в курсе этих изменений. В начале совещания попросите коллег сказать несколько слов о том, что нового у них случилось с момента последней встречи. Однако не стоит настаивать, если сотрудник решил промолчать. Искренне радуйтесь позитивным новостям, выражайте сочувствие и поддержку тем, у кого сложности.

1.2. Доверие

Доверие - самый важный принцип корпоративной культуры. Однако в современных компаниях редко доверяют сотрудникам. В целях повышения эффективности и безопасности в офисах установлены видеокамеры, прослушиваются разговоры с клиентами и проверяется электронная почта. Сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, а это не способствует продуктивности, лояльности и позитивному отношению к работе. Без доверия нет целостности. Вы доверяете вашим коллегам, а они доверяют вам, вы доверяете клиентам, а клиенты доверяют вам. И это абсолютно естественно для культуры объятий.

Для создания атмосферы доверия в коллективе важны следующие факторы:

Предсказуемость . На собственном примере показывайте, как важно быть честным, соблюдать договорённости и выполнять обещания. Доверие возможно только если человек чувствует себя в коллективе свободно, а не ожидает неприятных сюрпризов.

Ожидания и стандарты вместо правил и законов . Законы и правила обычно бывают холодными и негибкими, и они не способствуют атмосфере доверия. Не требуйте неукоснительного соблюдения правил. Лучше сообщите коллегам о своих ожиданиях.

Свой мир со своей особой культурой . Диктатура уже давно не актуальна. Пусть в вашем мире все будут свободными и ответственными, мотивированными и вдохновленными. И в этом мире все будут обнимать друг друга.

Прозрачность . Сделайте свою компанию прозрачной: делитесь с коллегами личными и корпоративными целями, результатами продаж и другими значимыми цифрами. Сломайте стены и двери, сделайте общий электронный календарь.

Отсутствие формальных отчётов и совещаний . Говорите об успехах, хвалите тех, кто отличился, вместе решайте, как исправить недостатки и лучше организовать работу.

Отсутствие слежки и внезапных проверок. В культуре объятий никто не скрывает проблемы и ошибки, поэтому нет необходимости в тотальном контроле.

Оперативное решение конфликтов . Конфликты между коллегами случаются даже в культуре объятий. Их нельзя игнорировать. Сядьте за стол переговоров и найдите выход, при котором выигрывают все стороны и укрепляются профессиональные и личные отношения. Как правило, когда конфликтующие стороны не могут сдерживать эмоции, для конструктивного решения конфликта нужен посредник. Это может быть начальник или другой сотрудник, который пользуется доверием и уважением коллег.

Перспектива . Иногда семейные проблемы и другие внешние трудности приводят к тому, что человеку трудно сфокусироваться на работе, он перестает видеть в ней смысл и перспективу развития.

Чтобы увидеть перспективу, можно выполнить упражнение «Полёт на Луну». Найдите тихое место, сядьте поудобнее и закройте глаза. Представьте, что вы готовитесь к полёту на Луну: почувствуйте, как надеваете скафандр и шлем, запомните, какого они цвета, как выглядит космический корабль. Ощутите, как корабль взлетает, а вы удаляетесь от Земли. Вот вы уже на Луне и смотрите на далёкую Землю. Что вы видите? Какие проблемы? Какие возможности их решения? Какие перспективы в отношениях, карьере и других сферах жизни? Взгляд на мир с Луны помогает выйти из своей оболочки и посмотреть на жизнь снаружи. Теперь можно более реально увидеть и беспристрастно оценить всё, что происходит в вашей жизни.

1.3. Гордость

Если люди работают в атмосфере вежливости и доверия, они чувствуют себя уверенно и комфортно. Они ощущают, что они - часть этой уникальной культуры, и гордятся этим. На вопрос: «Чем вы занимаетесь?», человек, который гордится своей компанией, работой и коллегами, отвечает не «Я бухгалтер» или «Я работаю продавцом», а «Я бухгалтер на фабрике А» или «Я работаю продавцом в магазине Б».

Одна из важных задач руководителя - развивать и поддерживать в сотрудниках чувство гордости своей работой. Для этого нужно, чтобы:

у компании была вдохновляющая миссия . Если человеку близки ценности и цели компании, он будет чувствовать, что делает что-то важное и полезное, работая в этой компании.

рабочее место было удобным и эстетичным . Невозможно гордиться своей работой, если с потолка капает вода, на полу - рваный линолеум и мусор, а стол стоит на трёх ножках.

у сотрудников был доступ к эффективным современным технологиям . Технологии делают жизнь разнообразнее, проще и интереснее: можно вести «умную» клиентскую базу, находить информацию о продажах и сотрудниках в один клик, упростить систему отчётности и работать из дома.

у сотрудников были разнообразные возможности для обучения и развития . Культура объятий - это особая образовательная среда, которая поддерживает обмен знаниями между сотрудниками и обучение - как внутри компании, так и за ее пределами. Обучение способствует успешности сотрудников и команды, а также высококлассному клиентскому сервису.

люди чувствовали себя на работе как дома . Пусть они приводят на работу детей и устраивают вечеринки, когда рабочий день закончен.

Поддерживать гордость можно разными способами:

Поощряйте благотворительность и заботу об окружающей среде . Организовывайте мероприятия социальной направленности, сажайте деревья, убирайте мусор в парке или на пляже.

Делитесь успехами и достижениями компании и ее сотрудников : говорите о них на собраниях и совещаниях, делайте рассылку по электронной почте, размещайте поздравления на доске объявлений.

Поддерживайте и воодушевляйте сотрудников . Празднуйте общие победы, отмечайте индивидуальные достижения, не скупитесь на похвалу и овации.

1.4. Вовлечённость

Процесс вовлечения сотрудника в работу включает:

Приглашение к участию . Попробуйте узнать, кто из сотрудников разбирается в интересующем вас вопросе. Пригласите этого человека к обсуждению проблемы. Подчеркните, что вы обращаетесь к нему как к специалисту, который разбирается в проблеме. Можно попросить о консультации лично или написать email.

Вклад в общее дело . Каждый сотрудник компании может быть полезным. И иногда вклад дворника может стать более весомым, чем вклад топ-менеджера. Обращайтесь к человеку открыто, по возможности лично. Просто скажите: «Мне нужна ваша помощь» или «Что вы думаете по этому поводу?» Всегда благодарите за участие и не забывайте сообщить человеку, чем он помог компании или вам лично.

Включение в процесс . Дайте возможность людям, которых вы пригласили и которые вносят свой вклад, почувствовать себя равноправными участниками процесса. Старайтесь проводить совещания за круглым столом, чтобы не было ощущения, что кто-то доминирует. Общайтесь вне офиса: сходите в театр или в ресторан, приготовьте вместе с коллегами лазанью или пиццу.

Заинтересованность . Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в принятии решения или выработке стратегии, необходима открытость и честность. Нужно максимально подробно рассказать, для чего нужен проект, над которым предстоит работать, и какую пользу он принесет компании и ее сотрудникам. Кроме того, людей обычно не волнует то, что, по мнению руководства, им необходимо знать. Они интересуются тем, что они сами хотят знать.

Инвестиции . Даже если человек не собственник компании, он относится к ней как к своей, если он вложил свой труд, знания и время в её процветание и развитие.

1.5. Признание

Если люди, которые работают с вами, вежливы, вызывают доверие, вовлечены и гордятся своей работой, они заслуживают признания. Причём признание бывает не только материальным. Никакие деньги не компенсируют негатив, который исходит от высокомерного босса, и общение с неприятными, невежливыми коллегами в офисе, которому давно требуется ремонт. Когда человек говорит: «Я не буду работать с ним и за миллион долларов», - это не метафора, он действительно так думает.

Выражать признательность можно разными способами: назвать самолёт в честь лучшего сотрудника, снять продавца года в рекламе или устроить ужин в честь отличившегося коллеги.

Однако в культуре объятий к красивому офису, милым коллегам и вежливому боссу должна прилагаться достойная заработная плата. Низкая оплата труда нарушает предыдущие четыре принципа - трудно быть милым и вежливым, когда у вас не хватает денег, чтобы платить по счетам; сложно доверять боссу, который вас просто использует; мысли о том, где взять деньги, не способствуют вовлечённости, и невозможно гордиться работой, за которую вам мало платят.

Если вы цените своих сотрудников и хотите, чтобы они работали у вас долгие годы, вы должны платить им не меньше, а даже немного больше, чем платят конкуренты

И если дела в компании идут хорошо, работники должны получать бонусы. Платить бонусы сотрудникам очень приятно, но будьте осторожны, запуская новые программы поощрений. Подумайте, сможете ли вы сохранить их в будущем. У людей остается неприятный осадок оттого, что их лишают льгот и бонусов.

Все люди разные, и не стоит пытаться одинаково обнимать всех сотрудников. Это касается как денежных выплат, так и других проявлений признательности. Важно, чтобы вознаграждение было честным и каждый понимал, что получает то, что заслужил.

У каждого человека бывают тяжелые времена: болезни и смерть близких, развод и проблемы с алкоголем. И хороший руководитель всегда поддерживает своих сотрудников в трудных жизненных ситуациях, морально и материально.

2. Поиск сотрудников

При приёме на работу самое главное, чтобы сотрудник соответствовал культуре компании. Тот, кто обладает знаниями и навыками, может быть хорошим работником, но отличным сотрудником может быть только тот, кому близка миссия компании и чьи цели созвучны целям компании.

2.1. Пять критериев отбора сотрудников

Итак, отличный сотрудник или тот, у кого есть потенциал стать отличным сотрудником, соответствует следующим критериям:

Порядочность . Понятие порядочности намного глубже, чем неспособность украсть товар в магазине, деньги из кассы или личные вещи коллег. Каждый кандидат на вакансию в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford проходит специальный тест, который определяет, хватит ли у него мужества не скрывать проблемы и говорить правду в сложных ситуациях, и как он относится к критике и похвале. На собеседовании ему задают в том числе и такие вопросы: на ваших прошлых местах работы доверяли ли вы своему боссу и коллегам? Приведите один-два примера проявления доверия. Делились ли вы с коллегами своими трудностями и опасениями? Расскажите, как вам удавалось справиться с проблемами и сомнениями.

Позитивное отношение к жизни . С позитивными людьми проще и приятнее иметь дело, они не пасуют перед сложностями и никогда не сдаются. Если кандидат ругает прежнее место работы, начальника и коллег, вероятнее всего, он не сможет работать в позитивной обстановке и быть доброжелательным по отношению к клиентам и тем, кто работает вместе с ним. В Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford берут на работу только тех, кто воспринимает свою жизнь как стакан, полный более чем наполовину, а лучше - на 7/8 .

Неистощимое желание учиться, слушать, расти и каждый день быть лучшей версией себя . Люди, которые демонстрируют жажду знаний, которые проявляют живой интерес ко всему, что происходит вокруг, не боятся задавать вопросы и внимательно слушают ответы, не просто ищут место, где можно заработать, они настроены на длительное сотрудничество и успешную карьеру. Чтобы выяснить, насколько будущий сотрудник проактивный и любознательный, на собеседовании в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford ему задают вопросы, которые напрямую не связаны с работой. Какие книги вы любите читать? Какие пять ваших любимых книг и одна-две книги по бизнесу, которые повлияли на вас? Если человек охотно делится своими впечатлениями от прочитанного, это говорит о том, что он постоянно и охотно учится. Если кандидат говорит, что не любит читать, с ним начинают обсуждать фильмы и телепередачи, которые он смотрит, чтобы понять, как он использует полученную информацию: улучшает ли свою жизнь, появляются ли у него новые идеи и планы.

Компетентность и уверенность в себе . Компетентность можно проверить с помощью резюме и рекомендаций с прежних мест работы. А о том, насколько человек уверен в себе, тоже можно судить по его профессиональной успешности. Кандидат работал продавцом? Он мог просто находиться на рабочем месте, стараясь не выделяться и лишний раз не попадаться на глаза клиентам и начальству, а мог привлекать новых постоянных клиентов, искренне обнимая всех, кто заходит в магазин. Уверенность в себе видна и во время собеседования. Смотрит ли кандидат вам прямо в глаза или отводит взгляд? Проявляет ли он явную нервозность? Несомненно, собеседование - это стресс, но уверенный в себе кандидат быстро берёт себя в руки, начинает с энтузиазмом рассказывать о своих профессиональных успехах и открытиях и делится карьерными планами.

Приятность в общении . Только вежливые и искренние люди способны обнимать клиентов в любую погоду и вне зависимости от того, что происходит в их личной жизни и политической ситуации в стране и мире. Они поддерживают культуру объятий и в рабочем коллективе. В конце собеседования задайте себе вопрос, приятно ли было вам общаться с кандидатом. Приятен ли он вам настолько, что вы сможете провести с ним долгие часы в соседних креслах во время трансатлантического перелета? Приятных людей отличают следующие качества: вдумчивость, дружелюбие, открытая улыбка, готовность помочь, искренность и готовность к ответственности.

2.2. Многоступенчатое собеседование

При приёме человека на работу нельзя полагаться на первое впечатление, которое кандидат произвел на одного сотрудника. Чтобы избежать разочарований с обеих сторон и не прибегать к такой неприятной процедуре, как испытательный срок, нужно убедиться, что кандидат вам подходит, и провести с ним несколько собеседований - с непосредственным руководителем и теми, кто будет работать рядом. Оптимально, если их будет пять или шесть.

Если компания не слишком велика, полезно, чтобы хотя бы на одном собеседовании присутствовал CEO. Так кандидат сможет почувствовать, насколько он важен для компании

Проводить собеседования нужно в комфортной обстановке: никакого яркого света, неудобных стульев и «стрессовых» вопросов. Важно, чтобы кандидат максимально раскрылся.

Искать подходящих кандидатов можно традиционным способом: через объявления и кадровые агентства. Но поиск будет намного эффективнее и качественнее, если вы привлечёте к нему сотрудников или клиентов. Они не понаслышке знают о культуре вашей компании и могут предложить своих знакомых, которые, по их мнению, соответствуют этой культуре.

Многие отличные сотрудники пришли в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford по знакомству. Можно приглашать на работу и сотрудников из других компаний. Когда Джек Митчелл услышал о том, что магазин обуви Grossman’s скоро закроется, он помчался туда и нанял нескольких лучших продавцов.

3. Увольнение

3.1. Когда с сотрудником необходимо расстаться

Увольнять людей трудно. Однако если поведение человека неприемлемо для окружающих, он должен уйти. Вот те случаи, когда увольнение необходимо:

Воровство . Если человек крадёт деньги и вещи или обманывает компанию иным способом, его нужно не только уволить, но и написать заявление в полицию, иначе пострадают другие люди.

Неадекватное общение с коллегами, поставщиками или клиентами и пренебрежение культурой компании.

Некомпетентность . Даже многочисленные собеседования не дают стопроцентной гарантии того, что кандидат будет эффективным сотрудником.

Нежелание меняться . Иногда хорошие работники теряют мотивацию, а некоторые не хотят работать по-новому, например, использовать технологии.

А вот достижение пенсионного возраста - не повод для увольнения . Некоторые пенсионеры намного активнее и компетентнее молодых коллег.

3.2. Возвращение «блудных» коллег

Иногда хорошие сотрудники уходят. Кто-то начинает свой бизнес, кто-то переезжает, а кто-то хочет сменить сферу деятельности. Со всеми нужно расставаться друзьями и обязательно обнимать их на прощание - например, устроить вечеринку. Исключения составляют только случаи нарушения закона и когда человек сам не хочет прощаться по-доброму: скандалит или передает документы или клиентскую базу компании конкурентам.

Иногда те, кто ушёл, через какое-то время возвращаются. Брать на работу бывших коллег можно, если:

Они уходили по личным или профессиональным причинам и ничего от вас не скрывали.
Они не уходили к конкурентам.
Они были ценными сотрудниками вашей компании.
Они следуют пяти принципам культуры объятий.

Заключение

Хорошие сотрудники умны, грамотны и образованны. Но отличные сотрудники обнимают клиентов, партнёров и коллег. Они руководствуются пятью принципами культуры объятий. Это вежливость, доверие, гордость, вовлечённость и признание.

Подбирая сотрудников, нужно думать о том, что вы будете работать вместе долгие годы. Лучше устроить кандидату несколько собеседований и засыпать его вопросами, чем пристально следить за каждым его шагом во время испытательного срока. У кандидата есть шанс стать выдающимся сотрудником, если он порядочен, позитивен, горит желанием слушать, учиться и расти, компетентен и уверен в себе, а также приятен в общении.

Увольнять сотрудников нужно только в крайних случаях: если они воруют и обманывают, неадекватно себя ведут и пренебрегают культурой компании, демонстрируют некомпетентность и не хотят меняться.

Прежних сотрудников можно снова взять на работу, если они уходили не к конкурентам, а по личным и профессиональным причинам, которые не скрывали, были ценными сотрудниками вашей компании и поддерживали культуру объятий.

В лексиконе Джека Митчелла, владельца успешной сети магазинов одежды в США, нет слов «босс» или «подчиненный». Эти понятия просто не уживаются в свободной и счастливой атмосфере его организации, где каждый сотрудник чувствует, что его по-настоящему ценят. Приятные мелочи, незначительные знаки внимания или совместный уик-энд могут сделать многое для успеха компании. Митчелл делится в этой книге своим пятидесятилетним опытом реального руководства и открывает секреты успешной мотивации персонала.

Узнайте, как находить таланты, проводить собеседования и выстраивать доверительные и надежные отношения внутри команды. И ваш бизнес от этого только выиграет!

Предисловие к книге «Обнимите своих сотрудников»

Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Ответ был очень прост.

Никто из сотрудников и руководства той компании ни разу на личном, человеческом уровне не дал ей понять, что ее ценят. Даже после того, как она за год продала товаров на миллион долларов - а это, замечу, очень много рубашек и галстуков, - никто, ни один человек не подошел к ней и не сказал: «Вот это да! Ну ты даешь! Ты просто супер!»

Нет! Ни разу.

Может быть, ее начальник прислал ей в знак благодарности букетик цветов?

Да ни одной чахлой маргаритки!

Рассказ этой женщины еще раз подтвердил простую истину, которую я знал всегда: все хотят, чтобы их ценили!

Вот уже три поколения наша семья владеет бизнесом по продаже мужской и женской одежды класса люкс, и сейчас его возглавляю я. У нас три магазина, расположенных в Нью-Йорке и его окрестностях. Я благодарен судьбе за то, что у меня и у команды замечательных людей, которые со мной работают, есть возможность каждый день лично общаться в торговом зале с сотнями покупателей, которые посещают наш магазин. Я написал книгу о том, как моя семья и сотрудники нашей компании, вкладывая всю душу, построили бизнес, в основе которого - создание личных человеческих отношений, превосходящих все ожидания клиентов . Я считаю, что во многих компаниях лишь говорят о том, как они заботятся о своих клиентах, но на самом деле не знают, как это показать. И решил рассказать читателям, как мы проявляем заботу о наших сотрудниках при помощи созданной в компании культуры объятий.

Обниматься можно по-разному. Можно на самом деле заключить человека в крепкие, медвежьи объятия. Но мы чаще всего используем это слово в качестве метафоры. Мы считаем, что объятие - это любое положительное или позитивное действие, жест или проявление чувств (при помощи действий или слов), которое делает отношения более личными и заставляет человека подумать: «Ого, они действительно обо мне заботятся!»

Культура объятий - необыкновенно мощный образ мышления. Помню, когда мои дети были подростками, они затащили меня на просмотр фильма «Звездные войны». Я по сей момент не могу отличить Люка Скайуокера от Дарта Вейдера, но запомнил, как один из героев картины произнес фразу «Да пребудет с тобой Сила». Меня поразила идея Силы, и я начал воспринимать объятия и культуру объятий как своего рода Силу.

Я совершенно не мог предугадать, как читатели отреагируют на мою книгу «Обнимите своих клиентов». Представьте себе мое изумление, когда огромное количество компаний: от автомастерских Midas до онлайн-магазина Payless ShoeSource, от производителя спорттоваров Nike до финансового гиганта Morgan Stanley, а также самые разные компании из Денвера, Канзас-Сити, Лас-Вегаса, Лондона, Стокгольма, Рима и даже, представьте себе, из эстонского Таллина - пригласили меня выступить перед своими сотрудниками, потому что изложенные в книге основные принципы, которыми мы руководствуемся в своих магазинах одежды Mitchells/Richards, показались им значимыми и интересными. В 2005 году наша компания приобрела на Лонг-Айленде третий магазин Marshs, в котором мы также успешно внедрили нашу корпоративную культуру объятий.

Меня поразил еще один факт: читатели хотели узнать больше.

Обслуживание наших покупателей на самом высоком уровне и индивидуальный подход к каждому - одна из главных задач нашей семьи. Мы обнимаем наших клиентов и сотрудников с 1958 года, то есть с тех пор, как мои родители Норма и Эд Митчеллы основали свой первый магазин. Мы никогда не забывали о том, что наивысший уровень сервиса можно предоставить только тогда, когда вы хорошо и справедливо относитесь к собственным сотрудникам. Клиентский сервис самого высокого уровня не появляется сам по себе из вакуума - только прекрасные люди способны обеспечить прекрасный персонализированный сервис!

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента — Джек Митчелл (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно купить и скачать тут — Литрес

Post Views: 155

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента Джек Митчелл

(Пока оценок нет)

Название: Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента
Автор: Джек Митчелл
Год: 2013
Жанр: Зарубежная деловая литература, Маркетинг, PR, реклама, Управление, подбор персонала

О книге «Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента» Джек Митчелл

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента» Джек Митчелл в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента» Джек Митчелл

Именно поэтому мы сознательно нанимаем людей в первую очередь по культурному признаку, а не на основе их профессиональных знаний.

Все хотят, чтобы их ценили
Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Тем не менее во многих компаниях (кстати, как обстоят дела в этом смысле у вас?) сотрудники чувствуют себя виноватыми, если им весело. Вы знаете, как это бывает: сотрудники сбились в кучу и смеются над чем-то. Входит босс, и смех мгновенно стихает. Все с серьезными лицами бегут к своим рабочим местам и делают вид, что жутко заняты. Колин Кенни рассказала мне, что ее предыдущий босс однажды заявил ей: «Никаких личных разговорчиков во время рабочего дня! Мне не интересно, что вы вчера смотрели по телеку, мне безразлично, какую шутку отмочил вчера Лено, мне не важно, какой новый трюк выучил ваш пес. Вы здесь на работе».

Большинству наших сотрудников объятия даются легко, поэтому они постоянно общаются на личном уровне, однако есть и исключения. Нас часто спрашивают: «Как заставить менеджера или сотрудника обниматься, если он этого не делает?»

Сотрудники работают гораздо продуктивнее, когда они счастливы и веселы. Веселье заразительно.

Стандарты и ожидания
вместо правил и регламентов
Во многих компаниях имеются толстенные папки, набитые всякого рода правилами. Когда надо приходить на работу, как часто можно устраивать перерывы, можно ли нецензурно выражаться на рабочем месте и что будет за неправомерное обращение с информацией на доске объявлений. Правил столько, что даже сотрудник, их написавший, всех не упомнит. Время от времени правила пересматривают и чаще всего добавляют новые. Гораздо реже их отменяют или адаптируют под реальное состояние дел. В результате бизнес буквально тонет в море правил, которые никто не в состоянии запомнить, включая авторов.

В наши дни в бизнесе то и дело происходит, как я это называю, «человеческое разобщение». Люди проводят в офисе больше времени, чем дома, и хотят получать.

Принципы моего отношения к сотрудникам следующие: быть с ними любезным и внимательным, верить им, помогать им испытывать гордость за свою работу, участвовать в работе и жизни коллектива, а также щедро признавать их заслуги.

«Ученые установили, как быстро мы адаптируемся к эмоциональной атмосфере вокруг нас. Они исследовали физиологические показатели - кровяное давление, пульс, температуру кожи и так далее - двух собеседников. В начале разговора основные показатели различаются. Но через 15 минут физиологические профили двух тел становятся очень похожими». Вот вам и научное доказательство! Счастье одного сотрудника становится счастьем другого!

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Перевод с английского Алексея Андреева

Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013

Оригинал: Hug Your People. The Proven Way to Hire, Inspire, and Recognize Your Employees and Achieve Remarkable Results. Mitchell Jack

В этот раз начну с частности, но с частности важной. У русскоязычного издания книги «Обнимите своих сотрудников…» очень удачный подзаголовок. В оригинале он был таким: ‘ The Proven Way to Hire , Inspire , and Recognize Your Employees and Achieve Remarkable Results ’ — «Проверенный способ нанимать, вдохновлять и поощрять ваших работников и добиваться выдающихся результатов» . С таким подзаголовком — обо всём и ни о чём конкретно — книга автоматически оказалась бы в ряду прочих изданий «про управление», предназначенных сразу всем и никому (конечно, я немного сгущаю краски, потому что и сам заголовок никто не отменял). На русском же подзаголовок звучит так: « Прививка от жесткого менеджмента» . Он не только точнее очерчивает тему книги и обозначает проблематику, но и явно учитывает особенности российских бизнес-реалий. Отечественные компании часто демонстрируют «выдающиеся» образцы жесткого менеджмента, уверенные, что стоит только отложить кнут — и всё в организации рассыплется.

Из книги же следует, что это не так. Между жёстким прессингом и анархией есть множество ступеней. Менеджмент в компании Джека Митчелла можно назвать мягким, а его результаты при этом — отличными. Всё-таки главное, чтобы управление было в первую очередь умным. Это определяющая черта. Жёсткость сама по себе не обеспечивает эффективности.

Пожалуй, авторский стиль придётся по вкусу не всем. По сравнению со многими книгами о менеджменте, эта написана очень экспрессивно (впрочем, за эмоциональными заявлениями и необычными примерами видятся глубокое понимание человеческой психологии и стройность подхода). Да и сам заголовок слегка провокационен: а если я не люблю обниматься?! Не хочу никого обнимать, и сам не дамся?! Впрочем, автор поясняет, что под «объятиями» понимает очень широкий круг действий, слов, знаков внимания, которые должны показать сотрудникам (коллегам), что они для вас не пустое место. А в какой форме это будет — зависит от вас и сотрудников.

Опыт описан очень интересный — как человеческий, так и корпоративный. Это возможность выйти за рамки стандартного, иерархичного устройства компании. Но есть очень важный момент: для Джека Митчелла такое поведение и отношение к окружающим органичны, естественны. Такой стиль общения встречается у людей открытых, искренних, способных к рефлексии и саморазвитию. Именно поэтому у Джека в его компании получилось создать естественную и доброжелательную атмосферу. Выдающиеся качества первого лица вкупе с последовательностью и осознанностью подхода (начиная с особенных требований к соискателям, когда во главу угла ставятся человеческие качества кандидата, отсутствие испытательного срока и пр.) сделали своё дело. Джеку Митчеллу удалось собрать вокруг себя людей доброжелательных, готовых общаться спонтанно, увлеченных своей работой. И главное, не боящихся быть самими собой — как и первое лицо.

И, как ни странно, именно удачность этого опыта заставляет задуматься о его ограничениях. Это как раз такой опыт, который невозможно механически перенести на другую почву — получится примерно та же разница, как между Толстым и толстовцами. Есть книги — пошаговые методические пособия, следование рекомендациям которых с высокой долей вероятности приведёт к нужному итогу. Эта книга — не тот случай. Формальное воспроизведение каких-то приёмов не даст даже отдаленно схожего результата. Потому что действия должны не только выглядеть позитивно, но быть естественными для того, кто их совершает. Они не должны быть «мероприятиями». Иначе вместо позитива и заботы возникнет ощущение фальши и неестественности. Если поступки неорганичны для самого босса и его ближайших сотрудников, то ничего не получится. Такой подход невозможно внедрить наполовину: дескать, у нас так принято общаться. Среди рядовых сотрудников. Иногда. Не среди всех. Кроме руководства. Если ситуация именно такая, значит, у вас не получилось. Не получилось решительно, на все сто процентов.

По этой же причине книга мало поможет HR-специалисту и специалисту по внутренним коммуникациям: такую практику нельзя «ввести» — ни снизу, ни сбоку, ни из середины. Либо этот подход работает естественно и на всех уровнях — от первого лица до приходящей раз в неделю уборщицы, либо он не работает вообще.

Однако подобные мои размышления не умаляют ценности самого опыта Джека Митчелла и его компании. Книга — отличный повод задуматься, обязательно ли вашей организации быть унылым местом с жёсткой иерархией и обязаловкой; узнать, что фраза «серьёзных результатов добиваются серьёзные компании с жёстким стилем руководства» — описывает не более чем миф. Выдающиеся успехи компании Митчелла с развитой неформальной культурой последнее очередной раз доказывают.

А вот и несколько цитат из книги:

«Людям не важно, что на стенах появляются таблички, на которых их имена выбиты золотом рядом с титулом “лучший продавец месяца”. Имеет значение то, как с людьми обращаются каждый рабочий день».

«Одна из наших сотрудниц рассказывала, что мантрой её прошлого работодателя была фраза “Нанимать, чтобы увольнять”. Когда она сама стала менеджером, ей приказали регулярно увольнять большинство новичков после прохождения ими испытательного срока (от трех до шести месяцев), чтобы компании не надо было нести дополнительную финансовую нагрузку и выплачивать различные отчисления, положенные штатным сотрудникам». Знакомая ситуация, не правда ли? Каждый как минимум слышал о такой истории несколько раз, а то и работал в подобной компании. Это тот редкий случай, когда отечественные работодатели действительно идут путём мирового «прогресса» ;)

«У нас никто не проходит ни испытательного срока, ни какого бы то ни было другого “периода ориентации в компании”. Если мы нанимаем человека, значит, мы его нанимаем».

«Принципиальный момент: любые ваши действия должны быть искренними. Предсказуемые и “механические”, а также тщательно продуманные заранее выражения благодарности не дают нужного результата. Ваша невербальная коммуникация, язык тела, уровень энтузиазма подсказывают людям, что это просто слова, за которыми ничего не стоит, и связь с человеком быстро исчезает».

«Обилие правил и предписаний только нервирует. Сотрудники чувствуют себя так, словно они вернулись в школу или, еще хуже, оказались в тюрьме. <…> Так что говорите с вашими сотрудниками об ожиданиях, а правила оставьте тюремным надзирателям».

«Проверять сотрудников при помощи различных технологических средств — удел тоталитарной культуры. Просматривать почту сотрудников и прослушивать сообщения на их автоответчиках — это точно не про нас».

«Тем не менее менеджеры нередко игнорируют ссоры между сотрудниками, не желая ввязываться в конфликт. Это самое плохое, что можно сделать в подобном случае».

Краткое резюме: Даже если вы не сможете достичь результатов на практике (почему — см. выше), это всё равно очень . Книга позволяет иначе взглянуть на ярлыки, традиционные не только для повседневности, но и для бизнеса: «так принято / не принято», «правильно/неправильно», «серьёзно/несерьёзно». Книга — замечательное напоминание, что жизнь и работу не обязательно противопоставлять друг другу, равно как и портить первое негуманной организацией второго.

Кому будет полезна книга : тем управленцам и владельцам бизнеса, которые не отделяют эволюцию компании от своего собственного развития, способны к рефлексии и нестандартным ходам. HR-специалистам — для расширения представлений о менеджменте. Кроме того, книга подкинет вам ещё одну версию, почему сотрудники уходят, несмотря на высокую зарплату.

Когда книга не подойдёт? В двух случаях:

1. Если вы приверженец жесткого линейного менеджмента, то есть считаете, что сотрудники обязаны хорошо работать просто потому, что вы платите им деньги.

2. Если вы терпеть не можете проявления эмоций на работе, не поощряете подобного поведения у сотрудников (а ещё здорово, чтобы они строем ходили, верно?)