Удивительно что творческая атмосфера в. Создание в школе атмосферы творческого содружества взрослых и детей
Весна - время, когда природа просыпается ото сна и дарит всем без исключения вдохновение и силы на новые свершения. Кто-то возразит: «Нет, это не про меня, я ничего нового не создаю!» . Так вот, в большинстве случаев, если человек ничего не делает, то у него просто нет под рукой того, с чем он действительно хотел бы работать.
Атмосфера творчества – это не просто выставка-продажа, а яркое событие в мире рукоделия. Она дарит посетителям не только приятные покупки - авторские работы, товары для творчества - но и много положительных эмоций.
Чудесное мероприятие проходило с 30 по 2 апреля. На нем люди, которые хотели бы что-нибудь создать своими руками, могли приобрести все необходимое для творчества, начиная от салфеток для декупажа и заканчивая дорогими тканями для пошива одежды.
Компания по организации выставок занимается проектной деятельностью более пяти лет. Помимо улыбок и новых идей, на их счету множество успешно проведенных мероприятий. И каждое из них чем-то удивляет и открывает новые горизонты и направления: декупаж, вышивка бисером, мыловарение, лэмпворк, квиллинг и огромное количество других техник. Проводятся и специальные выставки, которые заинтересуют даже самую привередливую мастерицу: «Восточная коллекция», «ЭкоСфера», фестивали «Творчество без границ», WoolArtFest, «Пикник «Атмосфера творчества».
Анжелика Аликберова и Владислав Чермышенцев провели день на этой выставке. Невероятная атмосфера, царившая там, может любого человека заразить жаждой творчества. А если посетитель все-таки сомневается в своих способностях к рукоделию, то в зоне мастер-классов он может отправиться на открытые уроки по разнообразным направлениям. Так, в первый день на мероприятии побывали преподаватели «Университета декупажа», которые уже несколько лет занимаются этой кропотливой техникой. Они охотно поделились с гостями ее секретами.
Корреспондентам Artifex удалось пообщаться с одним из организаторов проекта Еленой Мурадовой, которая рассказала, чем «Атмосфера творчества» является лично для нее.
Artifex: Расскажите, как появилась идея создать такую площадку?
Замысел родился из моих предпочтений. Я сама занимаюсь декупажем, вышивкой и различными направлениями рукоделия. И в какой-то момент я поняла, что в Москве нет выставки, которая объединяет разносторонние виды handmade. В настоящее время мы хотим, чтобы люди, которые придут к нам, попадали изначально в «обучение», то есть зону мастер-классов, попробовали себя в различных видах рукоделия, а потом смогли приобрести необходимые материалы. Также сейчас мы запустили серию встреч по интересам «Атмосферные посиделки».
Artifex: Вы сами, как увлеченный рукоделием человек, посетили бы такое мероприятие?
Да, я организую его, скорее всего, для себя и исхожу из своих представлений и пожеланий - от оформления, до списка участников, выкладки на стендах.
Artifex: Как проходит отбор участников?
Обычно присылается резюме и фотографии материалов. Если это интересно и в тему, мы всегда рады сотрудничать. Есть уже сложившийся пул участников: около 70% ходит постоянно, стараясь удивлять с каждой выставкой, а 30% - это новые участники. С ними происходит определенная ротация. Есть сезонные участники, которые презентуют свои направления – например, валяние - только осенью.
Artifex: Расскажите подробнее о разветвлениях вашей выставки, например, об «ЭкоСфере».
Я лично делала «ЭкоСферу». Мы показывали натуральные материалы: дерево, шерсть. Этот проект состоялся один раз, и пока наша команда не собирается его возобновлять. Сейчас мы сосредоточены на «Атмосфере», в ноябре пройдет «Восточная коллекция». Тема этой выставки пока не раскрыта для москвичей, но она манит, ее надо показывать во всей красе. Мы стараемся презентовать ее так, чтобы люди не пугались восточной культуры, а обогащались ее сокровищами.
Artifex: Какова ваша целевая аудитория?
Это женщины с детьми, объединение ребенка и мамы, которые могли бы проводить время вместе, занимаясь творчеством.
Artifex: Вы бы хотели привлечь больше людей, чтобы помочь им раскрыть свои таланты?
Мы стараемся учить людей, совершенствовать их навыки для того, чтобы они потом могли продавать свои работы. Есть несколько порталов, где мастерицы пытаются что-то выставить, но у них не получается. Здесь нужна целая команда специалистов, начиная от фотографов и заканчивая правильным брендом. А для этого нужно разносторонне обучение.
Artifex: А что у вас могут найти для себя те посетители, которые не занимаются рукоделием?
У нас есть целый желтый сектор, где представлены работы мастеров. Если человек сам не готов что-то создавать, он может приобрести у них различные изделия, зная, что они выполнены руками. Я думаю, что если купленные вещи понравятся, то человек обязательно придет к нам учиться.
Artifex: У вас, как у мастера, есть «любимчики» среди участников?
Есть те, кто наиболее оперативно реагируют на потребности покупателей. Это всегда нравится. Они быстро ловят интересы посетителей и удовлетворяют их. Какие-то участники «раскачиваются» медленнее, и мы стараемся это менять. Работа с покупателем в приоритете.
Artifex: В чем смысл «Атмосферы творчества»?
Ее смысл – в самореализации. Женщины, которые получили определенные творческие навыки и умеют за короткое время сделать красивую работу своими руками, уверены в себе, у них спина прямее.
Artifex: Какого настроения вы хотите пожелать вашим гостям, которые уже уходят с выставки?
Конечно, удовлетворения и вдохновения. И еще чтобы они хотели поскорее воплотить все свои идеи и задумки дома.
«Атмосфера творчества» - яркое и, самое главное, доступное мероприятие. Здесь любой человек – и тот, кто только начал заниматься творчеством, и тот, кто уже стал опытным мастером, – обязательно найдет для себя что-то новое.
Строителям особых климатических зон посвящается…
Ничего кроме тошноты вид озабоченного руководителя, приходящего на работу, у сотрудников не вызывает.
Хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора.
Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить?
Людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.
«Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья»
Семь лет я управлял петербургской компанией «Дом-Лаверна» . Это один из лидеров розничной торговли товарами для ремонта и оформления интерьеров. Магазины компании работают в премиальном ценовом сегменте, представляя своим покупателям обои и декоративные ткани, сантехнику и мебель для ванной комнаты, керамическую плитку и мозаику, напольные покрытия и светильники.
За семь лет удалось сделать немало, но самым главным своим достижением считаю то, что мне удалось создать в компании нечто, что незаметнее всего, нечто, на что управленцы, как правило, вообще не обращают внимания, но без чего эффект от самых наираспоследнейших менеджерских «игрушек» существенно ниже запланированного. Я говорю об АТМОСФЕРЕ. О той самой атмосфере, наличие которой заставляет человека идти на работу с улыбкой и работать, не теряя хорошего настроения.
Наличие такой атмосферы через несколько лет после начала моей бурной деятельности отмечали все люди, приходившие в наш офис. Наши коллеги даже называли его (офис) санаторием, хотя работали мы не меньше, чем они. Так что же такое позитивная атмосфера, зачем ее создавать и что для этого делать, - об этом я попытался написать здесь.
Итак, вы идете на работу. Какое у вас настроение? Если вам нравится ваша работа, настроение, как правило, приподнятое. И чем ближе вы подходите к месту своей работы, тем лучше ваше настроение. Причем это не зависит от того, с каким чувством вы вышли из дома. Возможно там (дома) что-то расстроило вас или вызвало ваше раздражение, но чем ближе вы к месту работы, тем лучше ваше настроение. Это в том случае, конечно, если вам нравится ваша работа (если она вам не нравится – увольняйтесь, ибо нет ничего более прискорбного и опасного для дела, чем менеджер, тем более топ-менеджер, которому не нравится его работа).
Итак, вам нравится ваша работа, и вы с удовольствием подходите к… Ну, я не знаю, к чему вы подходите, назовем это странным словом «офис». Вы открываете дверь, входите и… видите своих сотрудников, пришедших на работу раньше вас. Настроение ваше повышается еще больше, потому что вы видите приятные вам лица: лица людей, которые каждый день работают с вами плечом к плечу (даже если они не являются вашими непосредственными подчиненными), лица людей, большинство из которых (если не всех) вы лично принимали на работу. Дорогие вам лица.
…как не знаете?
Вы не знаете, что эта девушка собиралась вчера в театр, а парень уехал встречать маму?
Вы спрашиваете: откуда вы это могли знать, ведь это не ваши непосредственные подчиненные…Вы так поздно ушли вчера с работы… У вас был вчера такой трудный день, что вы просто не имели ни возможности, ни времени получить информацию о планах своих сотрудников, которые (еще раз подчеркиваете вы) и не являются вашими непосредственными подчиненными.
Хреново…
Это действительно хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора. Это очень хреново, если вы не знаете интересов своих товарищей по работе. Ах, Ввы в курсе какое хобби у вашего финансового директора! Вы знаете, что директор по логистике прекрасно играет в боулинг, а коммерческий директор собирает марки! Ну, дружище, еще бы вы этого не знали…
Я настаиваю на том, что топ-менеджер ОБЯЗАН знать об интересах своих сотрудников. Желательно всех, а не только самых приближенных. А как без такого знания вы собираетесь АТМОСФЕРУ в офисе создавать? Я обращаюсь только к тем, кто намерен ее создавать. Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить? Даже если вы действительно будете ходить и травить, этого не достаточно, для создания АТМОСФЕРЫ.
В центральном офисе «Дом-Лаверна» работало более 40 человек. Ответственно заявляю, что знал о привязанностях каждого. Естественно, о тех привязанностях, о которых люди считали нужным мне рассказывать. Но ведь никто и не требует тотального копания в головах сотрудников. Если человек делится с тобой информацией о своем хобби, это уже хорошо. Но не достаточно для полного счастья. Необходимо эту информацию запомнить и аккуратно пользоваться ей для создания каждому конкретному человеку ощущения уюта на работе. Ведь если ты знаешь, что небезразличен руководству, если ты знаешь, что твои интересы небезразличны руководству – тебе больше хочется работать в этой конкретной компании с этим конкретным руководителем.
Еще лучше, если ты разделяешь интересы своих сотрудников (группы сотрудников) или более того, делишься с ними своими интересами, причем, не только рассказывая о них, но и приглашая к участию.
Меня, например, очень занимает керамика. Не коллекционирование, а изготовление. Собственными руками. Я люблю приезжать в Ораниенбаум в Дом Анжу к своим добрым приятелям Карлыхановым и лепить что-то из глины вместе с такими же «художниками-керамистами» как я сам. Мне показалось, что такое времяпровождение может быть интересно моим сотрудникам, и я пригласил их в один из выходных поехать вместе. Результат превзошел все ожидания. Людям очень понравился как процесс, так и результат. Да и друг на друга взглянуть в неформальной творческой атмосфере не помешало. В таких необычных обстоятельствах всегда замечаешь в своих товарищах что-то новое, что-то очень хорошее, чего не видел и, может быть, не мог видеть в рутинной рабочей обстановке. А они замечают что-то новое в тебе…
Горжусь тем, что на рабочих столах некоторых сотрудников «Дом-Лаверна» до сих пор стоят изделия, сделанные их собственными руками в замечательном Доме Анжу.
Еще пример. Не смотря на мой совсем не волейбольный рост, я очень люблю играть в волейбол. И мне удалось заразить этой игрой чуть ли не половину офиса. Причем, все было профессионально, с тренером, по-взрослому. Через пару лет всеобщих занятий, конечно, большинство ходить перестало: уж слишком значительный стал образовываться разрыв в классе игры. Но факт остается фактом: как во время тотального увлечения волейболом, так и после него все люди, участвовавшие в этом процессе, ощущали единение не только потому, что являются сотрудниками одной фирмы.
Когда Вы поймете, какой это кайф – создание АТМОСФЕРЫ в своем родном офисе, когда Вы сами начнете получать кайф просто от самого факта нахождения в такой атмосфере, Вам обязательно захочется расширить «зону своего влияния». Ведь у многих из вас бизнес не заканчивается только центральным офисом. Есть еще и удаленные подразделения. В моем случае это милые моему сердцу магазины. Магазины, в которых до сих пор работают замечательные люди, самыми замечательными из которых являются директора. Это на 100% «мои люди». Каждая из этих очаровательных женщин (а магазинами «Дом-Лаверна» сейчас управляют исключительно женщины) блестяще умеет создавать прекрасный климат в своем магазине. И я горд, что в создании этого климата, особенно на первых порах (2002-2004 годы) существенную роль сыграл я сам. Я выезжал в магазины как на линию фронта. Ведь именно там происходит таинство превращения нашего товара в деньги покупателей. Именно там наш товар становится собственностью покупателя, а деньги покупателя переходят в кассу компании. Это и есть квинтэссенция работы всей компании. Конечно, я не умаляю как роли предварительной подготовки (поиск товара, его выбор, переговоры с производителем и т.д. и.т.п.), так и последующей деятельности по доставке товара покупателю и его установке (в случае необходимости). Я никоим образом не умаляю роли так называемых «обслуживающих подразделений», которые не участвуют ни в процессе товародвижения, ни в процессе реализации (например, бухгалтерия или финансово-аналитический отдел). Но именно в магазинах происходит главное событие: обмен товара на деньги.
Поэтому большое количество времени я сам и мои более продвинутые в области управления персоналом коллеги, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович , уделяли созданию АТМОСФЕРЫ в магазинах. Наши усилия были вознаграждены сторицей.
Нам действительно, совместно с директорами, удалось создать КОМАНДЫ. Коллективы единомышленников, нацеленные на достижение ОБЩЕГО результата, что крайне непросто в такой системе торговли, где, по сути, каждый продавец работает сам на себя.
Я знаю большое количество магазинов в разных сферах розничной торговли, где продавцы относятся друг к другу исключительно как к конкурентам. Я знаю такие сети, где высший менеджмент специально, целенаправленно проводит политику «разделяй и властвуй» по отношению к торговому персоналу. Где конкуренция между продавцами культивируется и насаждается, если хотите. В магазинах «Д-Л» был и есть элемент соревнования между менеджерами по продажам. Иное и невозможно в такой системе продаж, когда менеджер «ведет» заказ клиента от момента знакомства с ним до момента фактической передачи товара. Они вместе: покупатель и менеджер по продажам проходят через долгие и подчас мучительные этапы:
1. собственно выбора товара или группы товаров, подбирая их зачастую по каталогам, что накладывает на продавца повышенную ответственность, поскольку в этом случае покупатель не видит собственно товар, а лишь его изображение;
2. заказа выбранного товара на фабрике производителя или складе поставщика (безусловно, в этом процессе принимают самое активное участие специалисты коммерческого отдела, контактирующие с производителями и поставщиками, но перед покупателем за результат отвечает менеджер по продажам и только он);
3. доставки товара на склад компании, проверки его качества и комплектности;
4. доставки товара в магазин для передачи покупателю или непосредственно на адрес последнего.
Все это время именно менеджер по продажам несет ответственность за то, чтобы покупатель был удовлетворен и качеством выбранного товара, и сроками доставки, и самим процессом общения. Поскольку менеджер по продажам для покупателя является чрезвычайным и полномочным представителем всей компании «Дом-Лаверна». Он – лицо компании. По нему, по его профессионализму, аккуратности, четкости, ответственности, доброжелательности покупатель будет судить о компании в целом. Именно поэтому я считаю абсолютно справедливым, что продавцы в «Дом-Лаверна» называются МЕНЕДЖЕРАМИ. Но, совершенно понятно, что такая «индивидуальная» система продаж сама по себе порождает ряд конфликтов. Кому-то «достался» богатый покупатель, один комплексный заказ которого позволяет менеджеру выполнить месячный план. Кому-то такой покупатель никак не может встретиться, и он вынужден обрабатывать сотни заказов, чтобы этот пресловутый план выполнить. Кому-то «повезло», и дорогущее изделие, заказанное покупателем, находится на складе поставщика в Петербурге или вообще может быть продано с экспозиции. А кто-то будет ждать товар «своего» заказчика три месяца, получая порой противоречивую информацию от разных инстанций по поводу status quo этого товара, оставаясь при этом обязанным держать покупателя в курсе того, где и в каком состоянии находится его вещь. Существует еще масса поводов для конфликтов и зависти, что в итоге может привести (и в большинстве известных мне розничных структур приводит) к, мягко говоря, недоброжелательному отношению между продавцами.
Этой недоброжелательности удалось избежать. Напротив, удалось создать команды профессионалов, нацеленных как на выполнение собственных планов, так (и это прежде всего!) и на выполнение плана всего магазина. Чего это стоило?
Дорогого…
Я думаю, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович когда-нибудь напишут свои книги о том, как мы это делали. Я не знаю ни одной компании, в которой бы так возились (извините за это слово, но оно очень точно отражает процесс) с персоналом. В которой проводилось бы такое количество тренингов как для рядовых менеджеров по продажам, так и для среднего менеджмента (администраторы торговых залов, товароведы). А уж с директорами магазинов Нина и Оксана, по-моему, вообще не расставались.
Возможно, многие из вас, читающих эту статью, скажут, что все дело в системе мотивации сотрудников магазинов. Типа, все зависит от весовых коэффициентов: так их настроишь, - продавец будет акцентировать внимание на выполнении индивидуального плана; по-другому настроишь, - будет из кожи вон лезть, чтобы добиться выполнения плана всем магазином (помогать отстающим, например). На самом деле, система мотивации действительно исключительно важна. Но я предостерегаю Вас от переоценки ее значимости. По сути, все эти весовые коэффициенты в розничной торговле сводятся к одной простой истине: чем лучше работает КАЖДЫЙ продавец, тем более высоких результатов достигает магазин. Все просто и нечего, особо, огород городить. Предметом же моей гордости является именно создание КОМАНД в каждом магазине. Команд, возглавляемых директорами, и состоящими из всех членов коллектива. В каждом торговом зале были и менеджеры-звезды, и стажеры. Но все они были частью КОМАНДЫ. Звезды становились наставниками стажеров и искренне радовались (это правда!), когда стажеры превращались в еще более ярких звезд, чем их учителя. Причем нам удалось построить такую систему, в которой звезды требовали (!), чтобы к ним «прикрепили» стажера. Удалось построить стройную систему передачи опыта успешных продаж. Мы по полной программе использовали то, что магазины не были разрозненными торговыми точками. У нас была СИСТЕМА магазинов, поэтому и передача передового опыта, семинары, обучения, проводились на уровне системы. То есть, позитивный опыт, полученный, скажем, в магазине на проспекте Ветеранов, практически немедленно становился достоянием сотрудников всех остальных магазинов.
Помимо переменной части заработной платы, которая зависела от выполнения плана, у всех менеджеров были оклады. Оклады, в свою очередь, зависели от категории. Самые высокие оклады были у менеджеров по продажам 1-й категории, самые низкие – у менеджеров 3-й (не считая стажеров, конечно). Менеджер получал 3-ю категорию, если успешно проходил испытательный срок и сдавал соответствующие зачеты по знанию товаров, умению общаться с посетителями, демонстрировал навыки продаж. Для получения 2-й категории нужно было не менее 6 месяцев выполнять индивидуальный план плюс совершить еще несколько подвигов. Первой категории удостаивались единицы, которые были не просто настоящими звездами продаж, но и воспитали из стажеров успешных менеджеров.
Категории присваивались аттестационной комиссией в режиме собеседования с претендентом. Я знаю, что подобная система оценки существует во многих сетях. Знаю, что генеральные директора сетей зачастую являются обязательными членами таких комиссий. Знаю, также, что далеко не все первые лица компаний и далеко не всегда принимают участие в работе таких комиссий.
За семь лет работы в «Дом-Лаверна» я не пропустил НИ ОДНОЙ.
Во-первых, работа (а не просто присутствие) генерального директора в аттестационной комиссии подчеркивает важность происходящего события. Важность для всех: и для претендентов, и для остальных членов комиссии. У нас обязательными членами комиссии, наряду с генеральным, были: директор «аттестуемого» магазина, директор другого магазина, представитель службы персонала и руководитель того товарного направления, которое представлял аттестуемый (менеджеры по продажам были разделены по товарным направлениям, ибо невозможно знать назубок весь ассортимент «Дом-Лаверна» и уметь одинаково успешно продавать и обои, и сантехнику, и светильники, и полы, и плитку).
Во-вторых, мне интересно было оценить, действительно ли вырос уровень того или иного менеджера по продажам или это ему только кажется (я мог это оценить, потому что знал почти всех своих продавцов лично).
В-третьих, мне было интересно посмотреть, как человек ведет себя на аттестации, то есть в стрессовой ситуации, ведь он должен быть ежедневно работать в подобном режиме (представьте себе выбор товара с покупателем на протяжении нескольких часов, а иногда и нескольких дней – это же сумасшедший стресс!).
В-четвертых, мне было вообще все интересно! Я любил свою работу и своих сотрудников. И я не считал, что на аттестации «простых продавцов» я теряю свое драгоценное время, которое мог потратить с большей пользой, занимаясь решением вопросов межгалактической важности. Я считал и считаю, что самыми важными вопросами для топ-менеджера являются вопросы, связанные с мотивированием людей. А людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.
Так вот, нередки были аттестации, на которых суперзвезды продаж не получали первую категорию только потому, что им было наплевать на коллектив. Реже, но случались события, когда менеджер по продажам первой категории терял свою звездную категорию и возвращался на вторую за то, что стал заниматься только собой, только собственными продажами, наплевав на помощь коллективу, на воспитание новичков. И это не социализм, не насаждение равенства. Это поддержка командного духа, воспитанию которого мы уделяли большое внимание. Именно поэтому и удалось создать в магазинах атмосферу, в которой люди работали улыбаясь.
Свое личное участие в создании такой атмосферы и в целом в работе с персоналом магазинов я не переоцениваю, но как-то Екатерина Станкевич, работавшая в то время директором двух магазинов «Дом-Лаверна» на Невском проспекте, в шутку назвала свой коллектив «Фан-клубом Цивина». А эта оценка дорогого стоит.
Я знаю, что многие руководители несколько настороженно относятся к дружбе между сотрудниками. Я же никогда не был против такой дружбы. Если кто-то думает, что дружба создает предпосылки для возможных злоупотреблений (сговоров и т.п.), то утверждаю, что ровно наоборот. Утверждаю не на пустом месте. В знаменитой как «кузница» кадров компании «Юнилэнд» я начинал свою деятельность в должности вице-президента по предотвращению потерь. Поэтому не понаслышке знаю, что такое мошенничество, какие пути ведут к нему. Так вот дружба (приятельство) – это самый долгий путь к мошенничеству. Особенно дружба сотрудников, работающих в одной КОМАНДЕ. Я полагаю, нетрудно догадаться почему. А если трудно, - спросите меня, я объясню при личной встрече.
Вывод: мы создаем теплую, светлую, дружественную атмосферу не только потому, что нам самим в таком уникальном микроклимате комфортнее работать. А создаем ее:
Как залог безопасности бизнеса (атмосфера сотрудничества создает препятствия для мошенничества);
Как залог высокой эффективности действий сотрудников;
Как залог творчества. Подобная атмосфера поощряет смелость в принятии решений. Без смелости творчество немыслимо. А без творческого подхода каждого крайне затруднительно добиться высокого результата в целом.
Основным внутренним «драйвером» руководителя, создающего дружественный микроклимат в своем коллективе, однако, всегда является не здравый смысл и трезвый расчет, а любовь к людям. В разговорах о работе с женой я очень часто называл своих младших товарищей по работе «мои дети». Не в том смысле, что приравнивал их умственные способности детским, а в том, что относился к ним как к своим детям. А по мнению супруги даже лучше, чем к собственному ребенку.
Я знаю одного руководителя, который говорит: «Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья». Я знаю как к этому человеку относятся его сотрудники. Мне бы не хотелось, чтобы так относились ко мне. Любите людей. Не закрывайтесь в своем топ-менеджерском групповичке. Интересуйтесь жизнью окружающих и тогда
- Вы откроете для себя массу интересных, порой неожиданных вещей,
- Вы сами станете интереснее окружающим.
Итак, АТМОСФЕРА создается руководителем тогда и только тогда, когда он:
- Сам в хорошем настроении, и охотно делится им с окружающими;
- Знает об интересах большого количества (в идеале – всех) рядовых сотрудников;
- Сам «интересно живет», имеет одно или несколько хобби;
- Делится своими интересами с сотрудниками (не только с ближайшими подчиненными, а с максимальным количеством рядовых сотрудников);
- Вовлекает их в свои хобби, и дает вовлечь себя в их хобби;
- Активнейшим образом сам принимает участи в организации и проведении корпоративных мероприятий от банального выезда за город, до проведения новогодних вечеров;
- Что-то еще? Добавьте свое.
В заключении этой статьи я обязан предупредить строителей атмосферы: внимание! Не переусердствуйте! Во всем нужно соблюдать чувство меры. Вы создаете климат в коллективе, вы и должны его точно регулировать. Все, что я сказал выше, не отменяет субординации, дисциплины, требовательности и твердости. Не забывайте, что акционеры платят вам деньги не за создание дружественной атмосферы на работе, а за достижение конкретных результатов. Атмосфера – не цель, а еще одно средство достижения таких результатов.
Нельзя допускать, чтобы хорошие отношения с сотрудниками переходили в фамильярность и панибратство. Ни в коем случае нельзя заискивать перед подчиненными, добиваясь их расположения. Это еще опаснее, чем постоянно орать на них.
Мастер-класс «Создание творческой атмосферы на занятиях в учреждении дополнительного образования детей»
Алексеев Андрей Иванович,
педагог дополнительного образования,
МБУ ДО «ЦДО «Перспектива»,
г. Старый Оскол, Белгородская область
Цель мастер-класса: развитие практических умений педагогов дополнительного образования, направленные на создание творческой атмосферы на занятиях.
Форма проведения: игровые тренинги.
План мастер-класса
Вводный этап
-информационный блок – 2 мин.
-мотивационный блок (теоретическая часть) – 5 мин.
2. Основной этап
- проблемный блок (практическая часть) – 25 мин.
Заключительный этап
- рефлексивный блок – 3 мин.
Ход мастер-класса
Вводный этап
Информационный блок
(Перед началом мастер-класса раздают карточки со словами: моделировать ситуацию, прятать, прыгать, считать, передразнивать, наблюдать)
- Добрый день, дорогие друзья! Перед началом мастер-класса вы получили карточки со словами, я попрошу зачитать их вслух.
(Читают слова)
Как вы думаете, какое действо объединяет все эти понятия?
(Педагоги в ходе общения приходят к мысли, что это игра)
Совершенно верно - это игра. Тема моего мастер-класса звучит так: «Игровые технологии в образовательной деятельности педагога дополнительного образования».
Мотивационный блок
Известный педагог Януш Корчак сказал, что игра - это возможность отыскать себя в обществе, себя в человечестве, себя во Вселенной.
Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда на занятия приходят дети и не могут настроиться на творческую работу. Игра, становится своеобразным «переключателем» психологии ребенка на освоение нового материала.
Родоначальником теории игры в отечественной науке считается К.Д.Ушинский. Он противопоставляет стихийности игровой деятельности идею использования игры в общей системе воспитания.
Игра - вечная школа поведения. Давайте рассмотрим детские игры, которые копируют повседневные жизненные ситуации. (Примеры)
Я хочу предложить тренинги, с помощью которых вы сможете настроить детей на творческий лад и преодолеть психологическую инерцию.
Основной этап
Тренинги:
Преображение предмета
Участникам мастер-класса предлагается преобразовать обычную линейку в разные предметы. Использование различных уровней ассоциаций.
Предметы не связанные логической цепью
Особый порядок предметов, которые не присутствуют в аудитории. Участникам предлагается выполнить упражнение в разных темпо-ритмах.
Передача «маски» по кругу
Все участники стоят в круге лицом друг к другу. Первый делает гримасу, фиксирует ее мышцами и затем «снимает» рукой и «бросает» партнеру. Тот в свою очередь обязан «поймать» эту гримасу и зафиксировать то же выражение на лице. Затем он меняет ее на новую гримасу и передает другому партнеру. Предложить несколько уровней выразительности гримасы: начать с резкой, гротесковой мимики, затем переходить на меньшую выразительность и заканчивать упражнение минимальными выразительными средствами. Ловить не только пластику лица, но и подтекст, мотивацию выражения, темпо-ритм партнера, его пластику, добиваться включения всего тела в задание. Обсудить с учениками разницу воздействия на психику мимики резкой выразительности и мимики с минимумом выразительных средств. Сочетать высокий темпо-ритм и минимум выразительных средств.
Жесты по кругу
Работа в круге. Один из участников посылает жест по кругу. Каждый из участников его повторяет. Важно, не прекращая упражнения, соблюдать точную очередность и темп передачи жестов, их энергетику.
Тарабарщина
Вызывается пара, задается ситуация, предлагается общаться на придуманном языке. Общение идет с максимальной эмоциональной выразительностью.
Заключительный этап
У индейцев, коренных жителей Америки, был метод слушания друг друга посредством говорящей палочки. Поскольку наше занятие начиналось с обычной линейки, то мы воспользуемся методом индейцев. И говорящей у нас будет линейка. Тому, у кого она окажется в руках, предоставляется право говорить, а всем другим – слушать. Тот, кто не желает говорить, просто передает ее дальше.
(Линейка передается по кругу)
Говорить мы будем вот о чем:
-Как вы восприняли наше занятие?
-Что вы чувствовали?
-С какими трудностями столкнулись, при выполнении задания?
-Вы узнали для себя что-либо новое и неожиданное?
15
Приложенные файлы
Введение
В основе продюсирования кино- и телевизионных проектов главную роль играет умение продюсера проекта выстраивать взаимоотношения с коллективом - авторами сценария, режиссером-постановщиком, операторской группой и т.д. Ведь для того, чтобы нанятая им команда максимально точно выполняла указания по воплощению его видения проекта в уникальный интеллектуальный продукт, который будет востребован на рынке и не вызовет нареканий со стороны спонсора или заказчика, если речь идет о создании телевизионного и Интернет-контента. В данном реферате мы рассмотрим ключевые нюансы построения взаимоотношений с творческим персоналом.
Пути создания творческой атмосферы в коллективе
Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в "серого" члена группы.
Творческая атмосфера - это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.
Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом - эти вопросы интересуют многих руководителей.
Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:
· существенным образом повышает качество организационных решений,
· помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,
· приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности,
· повышает профессиональные навыки персонала.
Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и - некоторые действия по изменению собственного управленческого общения. Сформулируем важные критерии работы творческих специалистов.
1) Креативность - это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.
2) Продуктивность - это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.
3) Корпоративная культура и коммуникабельность - это умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.
4) Творческий рост - эволюцию нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.
5) Удовлетворение работой, оплата труда - это своего рода признание уникальности и степени потребности именно в данном творческом сотруднике. Материальная сторона очень важна, как правило, творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками.
6) Расширение свободы - в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.
7) Эффективное взаимодействие творцов - особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.
В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:
Во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;
Во-вторых, заполучив эту "движущую силу организации", компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.
В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.
Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.
Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:
Открытость новому,
Поддержка инноваций;
Доверие и сотрудничество на всех уровнях;
Демократический стиль управления;
Организация обучения и профессионального общения.
Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений:
· создается отдельная структура, ответственная за инновации;
· назначается менеджер, к которому стекаются все предложения от персонала;
· предложения принимают непосредственные руководители;
· создаются временные творческие группы для решения конкретных творческих задач;
· организуются кружки новаторов, изобретателей;
· проводятся специальные мероприятия - "креативные дни", конференции и фестивали идей;
· устанавливается специальный ящик для сбора идей.
Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.
Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное - креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду - географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.
Одним из наиболее распространенных барьеров для проявления творчества являются, офисы, не обеспечивающие основных физиологических условий, необходимых для проявления креативности, - достаточность пространства, хорошее освещение, свежий воздух, удобная мебель. Типичная офисная гамма - бело-серо-черная - творчество также не стимулирует, ведь его вдохновляют совсем другие цвета - желтый, оранжевый, синий и фиолетовый.
Вопрос создания атмосферы является важнейшим вектором режиссуры вне зависимости от ее отраслевой принадлежности (театр, кино, телевидение, театрализованные представления и праздники). Само понятие атмосферы было рассмотрено многими исследователями в области режиссуры.
Так, М. А. Чехов в своей книге «О технике актера» признает за атмосферой главенствующее положение в сценической иерархии элементов, считая ее душой и сердцем театрального произведения .
Исследование А. Д. Попова показывает, что «через взаимодействие человека с окружающими людьми и обстановкой возникает сценическая атмосфера. Характер мышления человека, темпо-ритм его жизни, и, наконец, психофизическое самочувствие способствуют выделению атмосферы времени, в котором он живет…». Вместе с тем, надо понимать, что в жизни каждому сопутствует своя атмосфера, и она не однозначна, в ней всегда происходит борьба различных мотивов, так называемая «борьба атмосфер»- где люди носители различных атмосфер, где наша личная атмосфера может подчиняться общественной и т.д..
А.Я. Зися в отношении атмосферы утверждает, что «художническое видение объекта как живого многогранного целого создаёт плотную атмосферу произведения искусства, сопротивляющуюся тому анатомированию, которое может иметь место в теории».
А Э.Золя, художественно осмысливая понятие атмосферы, замечал, что она «неопределима, но определяема. Мы всегда её чувствуем, ощущаем… Интересный как будто бы спектакль (книга, фильм, картина, музыкальное произведение), но чего-то не хватает. Это отсутствие чего-то важного, это раздражающая нас пустота спектакля сводит на нет все усилия актёров, режиссёра, художника, композитора. То, что отсутствует, мы называем по-разному: воздухом спектакля, его особенным излучением, обаянием».
Многие практики в области режиссуры утверждают, что нет более загадочного и неуловимого понятия в режиссерской технологии, чем атмосфера. Другие элементы театрально-зрелищного искусства можно определить и проверить на площадке с той или другой степенью точности. А атмосфера создается постепенно и складывается из множества элементов, заданных автором или сочиненных режиссером. Это понятие почти невозможно определить, уложить в словесные формулы. Оно ускользает от однозначной прямолинейности, дразнит своей изменчивостью, непостоянством и зыбкостью. Верно найденная атмосфера и точно решенные средства ее выражения – всегда плод соединения творческих усилий режиссера, актера и художника. В ней должно быть выражено все: идея спектакля, ритмы сценической жизни, с ней связаны образы героев, их взаимоотношения.
Каждое произведение требует своей особой атмосферы, которая должна подчеркнуть основную мысль и действие на сцене. Поиски атмосферы зависят от жанра продукта труда режиссера. Большую роль при создании атмосферы играет знание быта, эпохи, традиций. Все это создает колорит и единый стиль произведения. Таким образом, атмосфера – это одно из главных направлений в замысле режиссера и создается с общим постановочным решением.
Вместе с тем, формирование атмосферы – это сложный динамический процесс, лежащий на плечах режиссера, целью которого является создание единого, гармонически целостного художественного произведения, на создание которого, обычно, направлены не только все выразительные средства режиссуры, но и усилия всего творческого коллектива. Таким образом, атмосфера – объемный показатель, детерминирующий в себе атмосферу внутреннюю – «творческую» (настрой исполнителей, творческого коллектива в целом) и атмосферу внешнюю – сценическую (выразительные средства режиссуры – декоративно-художественное оформление, музыка, свет, звук, видео, электронные и цифровые постановочные технологии и т.д.).
Вопросом формирования внутренней, так называемой «творческой» атмосферы занимались в свое время М.Чехов, К.С. Станиславский, В.И Немирович-Данченко, Г.Товстоногов, А. Попов и многие другие корифеи в области режиссуры.
Творческая атмосфера - это один из могучих факторов в искусстве, и создать рабочую атмосферу необычайно трудно. Это не в состоянии сделать один руководитель - создать ее может только коллектив. Разрушить ее, к сожалению, может любой человек.
Атмосфера – явление глубоко человеческое, и в центре ее находится человек, пристрастно вглядывающийся в мир, действующий, мыслящий, чувствующий, ищущий. Сложный комплекс взаимоотношений с окружающей действительностью, мир наших мыслей, чувств, желаний, настроений, мечтаний, фантазий, то без чего немыслимо было бы наше существование, это и есть атмосфера жизни, без нее наша жизнь была бы обескровлена, автоматична, а человек напоминал бы робота.
Вместе с тем, весь сложный творческий процесс создания актером образа - это не только репетиция с руководителем и труппой. Этот процесс не вмещается только в рамки репетиций. Актер, готовящий роль, должен быть целиком захвачен ею на всем протяжении работы надпроизведением.
Атмосфера относится к чувственной сфере, как и искусство. Но это не значит, что если спектакль или представление насыщено индивидуальными чувствами артистов, то в нём есть атмосфера. Отдельные актёры с их чувствами – не более как часть целого. Они должны быть объединены и гармонизированы, и объединяющим началом в этом случае является атмосфера спектакля.
По-настоящему хорошее произведение искусства может вырасти только в условиях хорошей морально-творческой атмосферы. Значит, чтобы создать хорошее произведение, то есть выполнить свою прямую режиссерскую функцию, режиссер обязан заботиться о создании хорошей атмосферы в коллективе ничуть не меньше, чем, скажем, о хорошем качестве мизансцен или декораций. В коллективе, где морально-творческая атмосфера находится на должной высоте, работа над спектаклями протекает быстрее и дает лучшие плоды .
Формирование творческой атмосферы в режиссуре театрализованных представлений и праздников основывается на этих же базисах. И процесс этот может быть реализован только в результате целеустремленного, целенаправленного действия исполнителей в предлагаемых обстоятельствах и той общей атмосферой праздника, которой заражены и зрители, и участники – чувством радости каждого от сопричастности к творчеству, от встречи со зрителем, от участия в праздничном действе и т.д.
Вместе с тем, внутренний настрой исполнителя рождается:
В результате целеустремленного, целенаправленного его действия в предлагаемых обстоятельствах.
Его увлеченностью исполняемым номером.
Доверительным, верным общением со зрительным залом.
Общей атмосферой праздника, которой заражены и зрители и исполнители – одни – чувством радости творчества, другие – сопричастности к творчеству.
Выражается же внутренняя творческая атмосфера в режиссуре театрализованных представлений и праздников через темпоритм номера, эпизода, блока; психофизическое самочувствие исполнителей, их поведение на сцене; темпоритме, в котором идет действие.
Что касается внешней «сценической» атмосферы, то она являлась и является коренным, природным, неотъемлемым свойством и качеством русского театра переживания. Это самый заразительный, эмоциональный и духовно активный, сущностный компонент действия, так такового, реализующий его художественный смысл. Её поиск и подробное, живое построение, должны стать одной из главных задач постановщика с первых же дней репетиций.
Сценическая атмосфера зависит от характера событий, развертывающихся перед нами, от места и времени действия. Атмосфера не только порождается основными событиями – она является одновременно и причиной и следствием этих событий.
Так, А.Д. Попов, утверждал, что верно найденная атмосфера и точно решенные средства ее выражения в сценическом действии – всегда плод соединения творческих усилий режиссера, актера и художника…ей должно быть выражено все: идея спектакля, ритмы сценической жизни, с ней связаны образы героев, их взаимоотношения .
Формирование сценической атмосферы в режиссуре театрализованных представлений и праздников, в отличие от режиссуры театра, процесс не мене сложный и многоступенчатый. Сценическая атмосфера в данной предметной области создается и выражается: оформлением, музыкой, светом, звуками, шумами и другими постановочными средствами.
Создавая сценическую обстановку номера, эпизода, всего представления, режиссеру необходимо помнить и о том, что каждой эпохе, каждому времени, каждому событию присуща своя особая атмосфера. Атмосфера времен гражданской и Отечественной войн не одна и та же; атмосфера послевоенных лет не похожа на атмосферу наших дней. Каждый город, каждое село, каждая семья тоже имеют свою атмосферу, которая зависит от социального, общественного, бытового уклада, от природных особенностей, места расположения и т.п..
Естественно, что и каждое событие тоже имеет свою собственную неповторимую атмосферу. Вот почему еще на стадии изучения материалов, связанных с той или другой датой, которой посвящается массовое действие, идет и процесс постижения условий, в которых это событие происходило, что и приводит к возникновению у режиссера ощущения связанной с ним (событием) атмосферы.
Процесс создания верной сценической атмосферы - это, прежде всего, поиск и сознательный отбор средств, которые наиболее точно ее выражают: световой и цветовой палитры, бытовых деталей, музыки, шумов, звуков и т.п.. Поскольку средства, выражающие сценическую атмосферу, весьма разнообразны, то верно найденная атмосфера и точно решенные выразительные средства режиссуры являются комплексом творческих усилий режиссера, актера и других участников режиссерско-постановочной группы. Каждый из них, через ощущение личной причастности, вносит свой вклад в практическое осуществление массового действа. И именно в результате их совместной работы рождается зримый образ массового действа.
Образ - это результат и идеальная форма отражения режиссерского замысла. А сама образность – изобразительность, яркость, наделенность образами. Необходимо отметить, что найденный режиссером образ, не может быть сведен к какому-то единому правилу или условию, ибо он заложен в том богатстве художественных индивидуальностей, какими являются режиссерские стили, их неповторимость. В театрализованных представлениях и праздниках специфика образа состоит в том, что он определяется конкретным событием, с которым связана и представляет собой художественное осмысление, обобщение реального факта, оказывающее воздействие на массу именно силой художественного обобщения реальности.
Различают символическую образность, историческую образность и персонифицированную образность.
Символическая образность – совокупность художественных образов символического значения. Она используется для выражения идеи массового действа:
Как принцип построения (найдя образ, адекватный идее, режиссер выявляет действенный ход построения всего представления – ход-прием);
Как движущая сила (символ становится сюжетным стержнем всего представления);
Для усиления эмоционального фона восприятия реального жизненного материала.
Символическая образность предполагает поиски условно-знаковой системы, ассоциирующейся у участников театрализованного действия с идеей по содержанию и эквивалентной ей по форме.
Историческая образность -это живое, наглядное представление событий, имеющих в своей основе близкие зрителю аналогии в прошлом. Сюда же относятся и фольклорные истоки, опирающиеся на народные традиционные основы, использующие аллегорические и мифологические персонажи, костюмированные, художественно-спортивные состязания.
Персонифицированная образность дает возможность апробировать себя как личность в различных ролях, подражая избранным героям. Порой по замыслу организаторов праздника в рамках такой образности «оживают» предметы, которым придается характер одушевленных персонажей в театрализованном действе.
Вместе с тем, создание сценической атмосферы – это путь не только к целостному образу сценического действия, но и его стилевому единству, коррелирующее с режиссерским замыслом представления и детерминирующее в себе всю палитру выразительных средств режиссуры.
Основными диффинициями отражения спектра выразительных средств режиссуры, с помощью которых создается сценическая атмосфера в театрализованном представлении и празднике являются:
Одно из самых действенных выразительных средств, создающее верную и прежде всего броскую, яркую праздничную сценическую атмосферу представления. Ведь декорационное решение, соответствующее определенному времени, создает среду, в которой присутствуют точные приметы времени.
2)Музыкальное оформление.
Музыкально-шумовое оформление создает на сцене точную атмосферу того или другого исторического времени, вызывает у зрителей ассоциации, связанные с определенной эпохой, определенным временем, определенным событием. Основными приемами использования музыки в театрализованном представлении и массовом празднике можно считать:
Лейтмотив всего представления, помогающий развитию действия, объединяющий одной музыкальной темой все эпизоды, погружая их в определенную музыкальную среду.
Как характеристика действующего лица (определенная мелодия, возникая при появлении персонажа, становится его личной музыкальной характеристикой, раскрывающей какие-либо его внутренние качества.
Как раскрытие внутреннего состояния действующих лиц в происходящем на сцене событии. Или как контраст, разоблачающий истинную цель героя.
Как заставка, как связка между номерами, эпизодами, блоками.
Важное место в создании сценической атмосферы занимают звуки и шумы. Верно прозвучавший на сцене звук (скрип двери, вой ветра, шум дождя, перестук вагонных колес и др.) несет в себе действенно-эмоциональный заряд и придает физическую достоверность сценическому действию, обстановке, в которой оно происходит.
3) Световое оформление.
При работе над световым решением режиссеру необходимо помнить, что каждое изменение света, каждая его переброска, каждый световой эффект должен нести в себе определенный смысл, понятный зрителю и служить выявлению содержания номера, эпизода в театрализованном представлении и празднике.
Однако, режиссер театрализованных представлений и праздников обязан помнить: любые постановочные приёмы (мизансцены, свет, кино, музыка, декорационное оформление) должны служить главному – созданию такой эмоциональной обстановки на сцене, которая поможет участникам наиболее выразительно исполнить свой номер, а зрителям воспринять их не только умом но и сердцем. Главной задачей режиссёра театрализованных представлений является создание праздничного поля энергетической среды – наполнить пустое пространство, создать атмосферу, в которой будет всё жить: все, что создаёт атмосферу (декорации, музыка, свет и т.д.) и всё что создано атмосферой (целостный образ представления, люди).
