Milline kpi määrata hr direktoriks. KPI lihtsate sõnadega
KPI on näitajate süsteem, mille järgi tööandjad hindavad oma töötajaid. Sellel on palju ühist tavapärase planeerimisviisiga. Samal ajal on üks tõsine erinevus: iga üksiku töötaja tulemusnäitajad on seotud kogu organisatsiooni üldiste KPI-dega (nagu kasum, kasumlikkus või kapitalisatsioon). Süsteemi eesmärk on jälgida, et erinevate osakondade töötajate tegevus ei oleks vastuolus ega pidurdaks teiste osakondade spetsialistide tööd.
Tuleb meeles pidada, et iga ettevõtte jaoks võib KPI-de kogum olla täiesti erinev, nagu ka ettevõtete globaalsed eesmärgid ja eesmärgid.
Samuti on väga oluline arvestada näitajate mõõdetavusega, mistõttu peaks iga KPI olema lihtsalt mõõdetav.
Personaliteenistuse KPI süsteemi ülesehitamisel tuleb juhinduda järgmisest põhimõttest: näitajate kogum, mille järgi talituse direktorit hinnatakse, peaks olema võimalikult lähedane üksuse põhiülesannete kogumile ( ideaaljuhul peaks see täielikult kattuma üksuse ülesannete loeteluga, mis kajastub osakonna määrustes). Samas on vaja minna ettevõtte strateegilistest eesmärkidest läbi äriülesannete kui terviku, täpsustades neid divisjoni ülesannete tasemele.
Personalijuhtimisteenuse põhieesmärk on ettevõtte töötajate tõhus kasutamine... See hõlmab meetmeid personali planeerimiseks, värbamiseks, valikuks, kohandamiseks, koolitamiseks, hindamiseks, samuti töötasu, hüvitisi, soodustusi ja tööohutust.
Seetõttu saate personalidirektori KPI-süsteemi ehitamisel keskenduda järgmistele näitajatele:
personali värbamine vastavalt ettevõttes määratud tähtajale, samuti vastavalt kvaliteedile (ehk võetakse arvesse katseaja läbinud töötajaid);
personali voolavus - organisatsioonist lahkunud töötajate suhe töötajate koguarvusse;
töö- ja tulemusdistsipliin (rikkumiste arv, karistused, selle tõttu vallandatute arv);
atesteerimine (sertifitseerimise läbinute arv);
koolitus ja arendus (aruandeperioodil koolituse läbinute arv, eelarvest kinnipidamine, plaani täitmine, koolituse kvaliteet);
motiveerimine (ettevõtte kasumiplaani täitmine kvaliteetse motiveerimise tulemusena);
personali hindamine vastavalt graafikule;
isikkoosseisu reservi seisund ja struktuur, reservväelaste arv;
tööviljakus;
personal (vabade töökohtade täitmise määr, katseaega mitteläbinute protsent, ühe töötaja palkamise maksumus);
Personalihaldus.
Erilist tähelepanu pöörame personaliarvestusele. Tegemist on suure alaga personali- ja raamatupidamise ristumiskohas ning siin saab suunata näitajad nii tööinspektsiooni kontrollide edukusele kui ka töötajate nõuete sagedusele personalidokumentatsiooni koostamiseks.
Tavalise puu näide:
Personali voolavus (erikaal -3)
Ühe töötaja palkamise maksumus (3 punkti 10-st; erikaal -1)
Käibe kogukulud (7 punkti 10-st; tihedus -3)
Sujuvuse väärtus (koefitsient) (8 punkti 10-st; erikaal -1)
Aeg ühe vaba ametikoha täitmiseks (4 punkti 10-st; erikaal -3)
Ühe töötaja töötähtaeg (aeg) ettevõttes (5 punkti 10-st; erikaal -2).
Värbamine (erikaal -3)
Ametikoha vaba periood (8 punkti 10-st; erikaal -2)
Esmase atesteerimise läbimine uue töötaja poolt (4 punkti 10-st; erikaal -4)
Vahetu juhi rahulolu töötajaga (2 punkti 10-st; erikaal -1)
Uute töötajate käibe protsent (8 punkti 10-st; erikaal -1)
Rahaline kahju ebakvaliteetsest töölevõtmisest (8 punkti 10-st; erikaal -3).
Personali koolitus ja arendamine (erikaal -1)
Õppimis- ja kasvuvõimalused (2 punkti 10-st; erikaal -4)
Võimalused koolituse tulemusel kõrgema tasemega vabade ametikohtade täitmiseks (3 punkti 10-st; erikaal -2).
Üksikasjad süsteemi materjalides:
- Vastus: Kuidas motiveerida töötajaid põhiliste tulemusnäitajatega (KPI)
Üldmõisted
Peamised tulemusnäitajad (KPI) on hindamissüsteem, mis aitab organisatsioonil määrata kindlaks strateegiliste ja tegevuslike eesmärkide saavutamise.
Tulemuslikkuse võtmenäitajaid (KPI) kasutatakse nii kogu organisatsiooni, selle üksikute osakondade kui ka konkreetsete töötajate tulemuslikkuse hindamiseks. KPI süsteemi abil kontrollivad ja hindavad nad töötajate poolt neile pandud ülesannete tulemuslikkust.
Seega, olles välja töötanud tulemusnäitajatel põhineva tasustamissüsteemi, saab organisatsioon töötajatele võimsa tööriista, mis võimaldab seada töötajale selgelt tema tegevuse eesmärgid ja siduda tema töö tulemused töötasuga.
Eristatakse järgmisi põhinäitajate tüüpe:
Tulemus KPI (kui palju ja millise tulemuse tootis töötaja, osakond);
kulu KPI-d (kui palju ressursse kulutati valmistoodete, teenuste hankimiseks);
Performance KPI-d (äriprotsesside jõudlusnäitajad (võimaldavad hinnata protsessi vastavust selle rakendamiseks vajalikule algoritmile));
Performance KPI-d (tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse ja selle saamiseks kulunud aja vahelist seost);
KPI efektiivsus (tuletatud näitajad, mis iseloomustavad tulemuse ja ressursside kulu suhet).
Iga organisatsioon valib iseseisvalt, millist tüüpi KPI-d organisatsiooni, osakonna ja konkreetsete töötajate tulemuslikkuse hindamisel kasutatakse.
Näited KPI-dest ja nende arvutussüsteemist on toodud väljaandes.
KPI arendusreeglid
Selleks, et KPI süsteem oleks tõhus, on vaja välja töötada sellised peamised tulemusnäitajad, mis:
kvantitatiivselt kergesti mõõdetav;
seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkide, peamiste äriprotsesside ja organisatsiooni arendusprojektidega;
omama töötajatele kergesti arusaadavat arvutusvalemit;
arvestama töötaja vastutusvaldkonda (nad garanteerivad, et just oma töö kaudu kontrollib töötaja tööplaani täitmist, välised tegurid ei sega ega aita saavutada näitajate toimimist);
arvutatakse selliste hindamiskriteeriumite ja -normide alusel, mis on töötajale saavutatavad (eesmärgi saavutamine peaks olema seotud märkimisväärsete pingutustega, kuid samas peaks selle saavutamise tõenäosus olema vähemalt 70-80%. );
võtma arvesse kogu töötaja funktsionaalsete kohustuste komplekti;
arvutatakse selliste hindamiskriteeriumide ja -normide alusel, mida töötaja saab mõjutada kogu oma tööaja jooksul (töötaja saab igal ajal oma töö tulemust parandada);
suunata töötaja tähelepanu ja jõupingutused mitme esmatähtsa ülesande täitmisele, mitte hajutada jõupingutusi paljudele teemadele;
omavahel tasakaalus (üks näitaja aitab teist täita ega ole oma tähenduses vastuolus);
kannavad tähendust ja on aluseks töötaja ja organisatsiooni kui terviku tegevuse analüüsimisel.
Samuti on oluline KPI süsteemi väljatöötamisel arvestada sellega, et indikaatori mõõtmise maksumus ei tohiks ületada selle indikaatori kasutamise efekti ning ka seda, et iga töötaja (osakonna) tulemusnäitajate kogum sisaldaks minimaalselt nõutavat arvu. neist äriprotsessi täieliku juhtimise tagamiseks (kaks kuni neli tulemusnäitajat ühe ametikoha kohta).
KPI süsteemi arendamine
Peamiste tulemusnäitajate süsteemi väljatöötamiseks on soovitatav:
määrab KPI-del põhineva tasustamissüsteemi väljatöötamise ja rakendamise eesmärgid;
määrata kindlaks organisatsiooni eesmärgid ja strateegiad;
määrata kindlaks organisatsiooni üldised tulemuslikkuse põhinäitajad, jaotada need äriprotsesside põhinäitajateks ja seejärel osakondade põhinäitajateks;
määrake kindlaks nende ametikohtade loetelu organisatsiooni struktuuris, mida katab tulemusnäitajate süsteem, ja nende ametikohtade põhifunktsioonid (nende vastutusalas olevad äriprotsessid);
osakondade põhitulemusnäitajatest lähtuvalt töötama välja ametikohtade personaalsed näitajad, sidudes seeläbi organisatsiooni üldised põhitulemusnäitajad üksiku töötaja tulemuslikkuse põhinäitajatega;
määrab kindlaks peamiste tulemusnäitajate arvutamise korra;
fikseerib organisatsiooni reguleerivates dokumentides (Töötasumäärus, Lisatasude määrus jne) põhiliste tulemusnäitajate alusel palgasüsteemi reeglid ja normid, lepib kokku ja kinnitab need organisatsiooni juhiga;
selgitada töötajatele oma töö tulemusnäitajate järgi hindamise reegleid ja norme, motiveerida töötajaid saavutama konkreetseid töötulemusi (KPI-de täitmine).
Näide organisatsiooni "Alfa" müügijuhi palga arvutamisest peamiste tulemusnäitajate alusel
Müügijuhi palgasüsteemi moodustamiseks, võttes arvesse KPI-de täitmist, viidi läbi järgmine metoodiline protseduur:
Määrati organisatsiooni põhieesmärk - suurendada müügiplaani täitmist perioodil 01.01.2012 kuni 31.12.2012 20 protsenti.
Otsustasin, et see eesmärk on müügiosakonna peamine eesmärk.
Määras kindlaks, et müügijuhi töötasu arvestamisel tuleb jooksvate ülesannete elluviimisel arvestada talle seatud eesmärkide saavutamist.
Kuna müügijuhi eesmärgid seab tema vahetu juht ning fikseerib need müügiplaanis ja tööplaanis, siis on välja töötatud järgmised KPI-d.
KPI1 on müügiplaani täitmise protsent;
KPI2 on tööplaani täitmise protsent.
Leidsime, et iga valitud KPI mõjutab võrdselt nii töötulemust kui ka töötasu muutuvat osa võrdselt ehk kinnitasime, et iga KPI kaal (olulisus) on 0,5.
Määrasime iga KPI jaoks kindlaks koefitsientide väärtused, mis mõjutavad KPI erinevate väärtuste palga muutuva osa suurust ja selle väärtuse tähendust. Andmed sisestati tabelisse.
|
Näitaja täitmise protsent |
Koefitsient |
Koefitsiendi tähendus |
|
Plaani täitmine alla 50 protsendi |
Vastuvõetamatu |
|
|
Plaani täitmine 51-89 protsenti |
Madal tase |
|
|
Plaani elluviimine 90-100 protsenti |
Sihtväärtuse saavutamine (plaani täitmine) |
|
|
Plaani täitmine enam kui 100 protsenti |
Juhtimine |
|
|
Plaani täitmine enam kui 120 protsenti |
Agressiivne juhtimine või planeerimise täpsuse juhtimine |
Töötas välja arvutusvalemi:
Kinnitati müügijuhi palga alalise osa suurus - 15 000 rubla.
Valisime muutuva osa kavandatud väärtuse suuruse - 15 000 rubla.
Seega määrati töötasu muutuv- ja püsiosa suhteks 50 kuni 50 protsenti.
Määras töötasu muutuva osa arvutamise valemi:
Kontrollisime KPI-de kõigi võimalike väärtuste jaoks kõiki võimalikke töötasu suuruse valikuid.
Valik 1.
Müügiplaani täitmine - 90-100 protsenti (koefitsiendi KPI1 väärtus = 1). Tööplaani täitmine - 90-100 protsenti (KPI2 väärtus = 1). Muutuv osa (VF) on 50 protsenti ja on võrdne 15 000 rublaga.
Ahven = 15 000 rubla. × (1 × 50% + 1 × 50%) = 15 000 rubla.
Palk kuus = 15 000 (püsiosa) + 15 000 (muutuv osa) = 30 000 rubla.
Järeldus: töötaja saab palgastandardiga kehtestatud plaanilist töötasu.
2. variant.
Müügiplaani täitmine - üle 100 protsendi (KPI1 koefitsiendi väärtus = 1,5).
Tööplaani täitmine - üle 100 protsendi (KPI2 = 1,5).
Ahven = 15 000 rubla. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500 rubla.
Palk kuus = 15 000 (püsiosa) + 22 500 (muutuv osa) = 37 500 rubla.
Järeldus: töötaja saab 7500 rubla. planeeritust rohkem, kuid plaani täitmine iga näitaja puhul on üle 100 protsendi.
3. võimalus.
Müügiplaani täitmine - 51-89 protsenti (KPI1 suhtarvu väärtus = 0,5). Tööplaani täitmine - 51-89 protsenti (KPI2 = 0,5).
Ahven = 15 000 rubla. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7500 rubla.
Palk kuus = 15 000 (püsiosa) + 7500 (muutuv osa) = 22 500 rubla.
Järeldus: töötaja saab 7500 rubla. planeeritust väiksem palk.
4. võimalus.
Müügiplaani täitmine - alla 50 protsendi (koefitsiendi KPI1 väärtus = 0). Tööplaani täitmine - alla 50 protsendi (KPI2 = 0).
Ahven = 15 000 rubla. × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 rubla.
Palk kuus = 15 000 (püsiosa) + 0 (muutuv osa) = 15 000 rubla.
Järeldus: töötaja saab 15 000 rubla. vähem, kuna muutuv osa võrdub 0-ga iga väiksema kui 50 protsendi näitaja puhul plaani täitmise tõttu.
Pärast müügijuhi palga arvutamise kõigi võimaluste kontrollimist lepiti palgaskeem kokku ja kinnitati organisatsiooni Alpha tegevjuhi poolt. Töötajale selgitati tema töötasu muutuva osa arvestamise reegleid ning peeti vestlust, et ergutada töötajat saavutama konkreetset tulemust - müügiplaani ja tööplaani täitmist.
KPI süsteemi plussid ja miinused
KPI süsteemi plusside hulka kuuluvad järgmised faktid:
töötaja töötasu muutuvosa suurus sõltub otseselt tema isiklike KPI-de täitmisest;
igaühele on määratud vastutus teatud töövaldkonna eest;
töötaja näeb oma panust organisatsiooni üldeesmärgi saavutamisse.
KPI süsteemi puudused hõlmavad järgmisi fakte:
liiga paljude KPI-de (üle viie) tõttu muutuva osa kogusummas on nende igaühe osakaal väike;
ühe näitaja liiga suur kaal põhjustab töös moonutusi;
tõeliselt kättesaamatud KPI-d demotiveerivad töötajaid.
Inna Varfolomejeva,
Süsteeminõustamise keskuse "Juhtimise valem" peadirektor, juhtimiskonsultant, ärikoolitaja ja coach, Ph.D.
Kehtestame endale KPI – personalidirektori. 6 mõõdikut, mis on kergesti mõõdetavad ja vastavad ärieesmärkidele
Mõne tekstiilikompleksi töövaldkonna näitajad hakkasid langema. Kontrollisime motivatsioonisüsteemi. See pole mitte ainult halvem kui teistel selle valdkonna ettevõtetel, vaid isegi parem. Lisaks väidavad kõikide tasandite juhid, et nende alluvad töötavad täie pühendumusega. Selleks, et hinnata, kes ja kuidas töötab, otsustasid omanikud kehtestada KPI-d kõigile töötajatele, sealhulgas tegevjuhile. Selgub, et personalidirektor peab KPI-d enda jaoks välja töötama.
Millised on konkreetsed KPI-d, mida enda jaoks määrata? Lõppude lõpuks hindavad nad teie tööd hiljem ja annavad selle hinnangu tahtmatult üle kogu personaliosakonnale *. Ja loomulikult peaksid teie võtmenäitajate hulgas olema need, mis iseloomustavad personaliosakonna tööd tervikuna. Kuid mitte ainult. Samuti peate välja töötama sellised KPI-d, mis kajastaksid teie isiklikke saavutusi. Sisestage objektiivsed ja kergesti mõõdetavad mõõdikud.
Kas üks või mitu KPI-d tuleks siduda kogu ettevõtte tulemustega?
See sõltub sellest, kas mõjutate ettevõtte tulemuslikkust. Personalidirektori tegelik volitused võivad ettevõtteti oluliselt erineda. Kusagil on ta äripartner, kes osaleb ettevõtte arengustrateegia väljatöötamises, tegeleb tegelikult tootmisprotsesside optimeerimise projektidega ja kuskil tegeleb vaid operatiivtööga, täites teiste tippjuhtide tellimusi. Kahjuks ei sõltu kõik meist endist. Ettevõtete omanikud määravad palju. Seega tasub endale ettevõtte kui terviku tööd iseloomustavate KPI-de seadmine vaid siis, kui suudad ettevõttes otseselt mõjutada ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamist.
Ei ole vaja määrata ainult levinud KPI-sid!
Autoelektroonikaettevõte vajas ühte oma divisjoni 100% personali. Personalidirektorile määrati spetsiaalne KPI: tööpäevade arv, mille jooksul vabu töökohti oli. Püüdes seda näitajat nulli viia, suutis personalidirektor töö korraldada nii, et teadis alati ette iga töötaja kavatsusest lahkuda. Ja tema alluvatel - värbamisjuhtidel - oli alati mitu CV-d kandidaatidelt, kes võisid kohe vabale kohale asuda.
Suures kodukeemiat müüvas jaeketis istub personalidirektor juhatuses ja osaleb äristrateegia väljatöötamises. Lisaks on personaliosakonnal juhtkonna juures spetsiaalne konto, kuna see on mõeldud personali voolavuse kontrollimiseks, mis, nagu teate, on kaubanduses alati üsna kõrge. Osakonna tööst sõltub, kas vanades kauplustes suletakse õigel ajal vabad kohad ja komplekteeritakse uued, kas suudetakse meeskonda motiveerida müüki suurendama ja plaani täitma. Seetõttu on suurem osa personalidirektori kvartali- ja 100% aastapreemiatest seotud otse kogu ettevõtte KPI-dega (vt allolevat tabelit). Ja ainult 40% kvartalipreemiast sõltub individuaalsest näitajast - tegevjuhiga kokkulepitud jooksvate ülesannete täitmisest.
Töötage välja ettevõtte eesmärkide kaart ja tuginege sellele, määratledes KPI-d
Selles küsimuses vajate tippjuhtide abi, kellega koos viite läbi omamoodi ajurünnaku ja visandate ettevõtte peamised eesmärgid. Hankige tegevjuhi tuge: öelge talle ette, et soovite seda ajurünnakut teha, selgitage, miks. Selle tulemusi on vaja KPI-de väljatöötamiseks mitte ainult personalidirektori, vaid ka teiste juhtide, aga ka kõigi ettevõtte töötajate jaoks.
Eesmärkide kaart koosneb neljast etapist (tasemest). Kui kutsute juhid koosolekuks kokku, tehke esmalt nendega koostööd. Küsige, millised on ettevõtte peamised finantseesmärgid tulevaks aastaks. Peate nimetama üks kuni kolm eesmärki. Tavaliselt on tippjuhid sellistest pikaajalistest ülesannetest teadlikud. Kirjutage tahvlile üles, mida teie tippjuhid teile räägivad.
Seejärel liikuge järgmise sammu juurde. Paluge ajurünnakul osalejatel mõelda, mida peab ettevõte oma turukäitumises, suhtluses klientidega muutma, et saada vajalikke majandustulemusi. Kirjutage vastused üles, seejärel arutage neid ja valige kolm kuni viis kõige olulisemat.
Nüüd - kolmas samm. Esitage uus küsimus: „Kuidas tuleks sisemisi äriprotsesse ümber kujundada ja täiustada, et ettevõte saaks saavutada äsja sõnastatud eesmärgid? See tähendab, et võtta turul õige koht, huvitada ja hoida kliente. Kasutage antud vastuseid eesmärgikaardi kolmanda astme moodustamiseks.
Ja lõpuks neljas samm. Paluge kuulajatel mõelda, mida on vaja ettevõttes personali töövõime osas parandada, et äriprotsesse õigesti ümber struktureerida, klientide vajadusi paremini rahuldada ja lõpuks nõutud majandustulemusi saavutada. Kirjutage vastused üles, arutage neid ja valige mõned peamised eesmärgid, mis lisatakse kaardi viimasesse, neljandasse etappi.
Tabel. KPI kaubandusettevõtte personalidirektor
Hea KPI personalidirektori jaoks on kasutamata töötajate puhkused
Maria SHIPOVALOVA,
Reali hüpermarketite keti personali- / palgaarvestuse divisjoni juht
See on väga lihtne näitaja ja seda on lihtne mõõta. See näitab, kas personaliosakond ja selle juht töötavad tõhusalt. Kui inimesed ju puhkusele ei lähe, siis kas on nende struktuuriüksuses töö valesti üles ehitatud või pole kedagi, kes asendaks. Seejärel peate analüüsima, miks see olukord on tekkinud, ja kõrvaldama selle põhjused. Võib-olla ei sulge personaliosakond vabu töökohti õigel ajal ja see tuleb parandada. Või juhid lihtsalt ei lase oma alluvatel puhata. Ja siis peab personalidirektor andma häirekella, veendes neid, et töötaja tööl on läbipõlemise oht. Äkki tasub ajajuhtimise koolitusele suunata juhid? Pidage meeles, et kui töötajad ei võta puhkust, siis summa, mida ettevõte peab töösuhte lõpetamise korral maksma, kasvab pidevalt. Ja see halvendab riskijuhtimise näitajaid.
Järgmise aasta strateegilise kaardi väljatöötamine TETRA Electricu ettevõtete grupis algab tavaliselt augustis. Sellel kaardil pole mitte ainult loetletud kõik neli eesmärkide rühma, vaid ka nende saavutamise eest vastutavate tippjuhtide ametikohad. Üks neist on personalijuhtimise ja arenduse direktor. Eelkõige seisis aastatel 2010-2011 ettevõtte ees kasumlikkuse tõstmise ülesanne, mis oleks pidanud kajastuma EBITDA (maksueelse tulu) kasvus. Selle põhjal töötati välja eesmärgikaart. Personalidirektori jaoks sõnastati kaks globaalset ülesannet: juurutada töötajate pideva arengu süsteem ja tõsta personali efektiivsust.
Tänu eesmärgikaardile saate selgelt aru, millistele töövaldkondadele peate personaliosakonna ja teie jaoks isiklikult keskenduma. Palju lihtsam on otsustada, milliseid näitajaid tuleks KPI-dena kasutada.
Personalijuhtimise ja arenduse direktori KPI-de loetellu lisati kaks näitajat, mis vastavad eesmärgile „Juurdestada töötajate pideva arengu süsteem iseõppiva organisatsiooni loomiseks“. Esimene näitaja on ühe töötaja väljaõppe maksumus. See iseloomustab personali arengusse tehtavate investeeringute taset ja arvutatakse järgmise valemi abil: Koolituse ja täiendõppe kogukulud / Keskmine töötajate arv. Teine näitaja on koolituseelarve täitmine. See kajastab kulude planeerimise täpsust ja arvutatakse järgmise valemi abil: Tegelikud koolituskulud / Planeeritud koolituse kogukulud × 100%. Nende KPI-de abil motiveeriti personalidirektoreid välja töötama ja ellu viima koolitus- ja arendusprogrammi vajalikus mahus, kuid samas eelarvesse mahtuva kuluga.
Personalidirektor vastutab äritegevuse tulemuslikkuse eest. Rakendage kahte tüüpi KPI-sid
Oksana KOLESOVA,
JSCB "RUSSIAN CAPITAL" (OJSC) personalidirektor
Iga äri teevad inimesed, seega vastutab ettevõtte eesmärkide eest personalidirektor koos finantsjuhi, äridirektori ja teiste tippjuhtidega.Finantsettevõtted määravad personalidirektoritele üldjuhul kaks KPI-d. Esimene on ühine kogu tippjuhtkonnale: ettevõtte kasum, aasta laenuportfelli (krediidi) maht. Teist tüüpi KPI on mõeldud puhtalt personalijuhile, nimelt: eelarve piires palgakulu, personali voolavuse tase, värbamise tõhusus vabade töökohtade kiiruse ja protsendi osas, koolituse efektiivsus ja tase. töötajate kvalifikatsioon, kohanemise juhtimine, lojaalsuse tase, struktuuri tasakaal. Viimast näitajat hinnati peakontori ja piirkondlike divisjonide protsentuaalse suhtega, samuti ärikategooria ja teenindusdivisjoni töötajate arvu suhtega.
Valige personalitöös probleemseim valdkond, seadke endale eesmärgid ja kajastage neid KPI-de arvus
Alusta mitte oma kõrgema juhtkonna või omaniku sõnastatud strateegilistest eesmärkidest (nagu sihipärase lähenemise puhul), vaid vajadusest tagada personalifunktsioonide kvaliteetne täitmine. Tehke kindlaks, milline töövaldkond on kõige problemaatilisem. Keskenduge oma tähelepanu sellele. Otsustage, millised näitajad iseloomustavad tema seisundit kõige paremini, mõelge, millisele tasemele peate neid tõstma, ja määrake see tase KPI-ks.
Suures automüüjate võrgustikus on suurenenud personali voolavus. Personalidirektor tahtis endale sellise KPI kehtestada: selgitada, mis on põhjused ja see probleem lahendada. Koondamiste statistikat lähemalt uurides jõudis ta aga järeldusele, et hüpe leidis aset vaid noorte töötajate seas, kes olid ettevõttes töötanud aastast kuni kahe aastani. Seetõttu otsustas personalidirektor oma ülesannet kitsendada ja kehtestada teistsuguse iga-aastase KPI: "Aastast kaheni töötanud personali voolavus ei ületa 7,5%. Nüüd on see tõusnud ja on 9%. KPI on seotud iga-aastase boonusega (40%). Aasta jooksul õnnestus välja selgitada ja kõrvaldada põhjused, mille tõttu käive tegelikult kasvas. Peamine probleem on ebaõiglane boonuste süsteem. Koondamiste arv on vähenenud ja personalidirektor on saanud väljateenitud lisatasu.
Vaatame nüüd mõnda konkreetset KPI-d, mis personalidirektorile sobivad.
Näitaja 1. Kas personalieelarve on ületatud?
See näitaja näitab, kas personalidirektor peab kinni eelarvedistsipliinist, kas tal õnnestub personalikulusid (sh palgaarvestust) õigesti prognoosida ja siis neist kinni pidada, kas ta teab, kuidas raha säästa. Nagu allolevalt graafikult näha, on see näitaja populaarne ja seda kasutatakse peaaegu alati ettevõtetes, kus KPI-de abil hinnatakse personalidirektori ja tema alluvate tööd. See arvutatakse järgmiselt:
C b = Z f / Z p x 100 (%), kus:
C b - eelarve täitmise näitaja;
З f - tegelikud personalikulud;
З п - planeeritud personalikulud (vastavalt eelarvele).
Diagramm. Milliseid KPI-sid kasutavad ettevõtted personaliteenuste juhtide ja töötajate jaoks
Näitaja 2. Milline on personalikulude rahaline tasuvus?
Kasutage seda mõõdikut, et mõista, kas personalieelarvet kasutatakse tõhusalt ja kas ettevõte saab töötajatele palka makstes rahalist tulu, mida ta ootab. Seda saate kontrollida näiteks järgmise valemi abil:
Selle valemi abil saate teada, kui palju tooteid ettevõte toodab iga personalile kulutatud rubla kohta. Arvutusvalemit saate kohandada, võttes arvesse teie ettevõtte ja selle tegevusala spetsiifikat. Niisiis kõlab kaubandusettevõtete näitaja erinevalt: tulude summa 1 personalikulude rubla kohta. Ja seda arvutatakse samamoodi. Kui teie ettevõttes on personalidirektoril võimalus tootmis- või müügikulusid oluliselt mõjutada, siis on parem, kui ta määrab KPI, mis on seotud brutokasumiga. Arvutusvalem on järgmine:
E ja = O p / Z f, kus:
E ja - personaliinvesteeringute tulemuslikkuse näitaja;
Umbes p - toodangu maht (rahas väljendatuna);
З f - tegelikud personalikulud.
Mida suurem number, seda parem. Väärtused võivad olenevalt tegevuse spetsiifikast olla väga erinevad.
Näitaja 3. Mis on tööviljakus
Teisisõnu saate teada, kui palju tooteid on töötaja kohta saadaval. Mida suurem number, seda parem. See tähendab, et töötajad on õigesti valitud, koolitatud ja motiveeritud. Lisaks stimuleerib see KPI personalidirektorit veelgi paremini töötajate arvu jälgima. Uute töökohtade loomine peaks ju alati kaasa tooma tootmismahu kasvu ja sellest tulenevalt ka tööviljakuse tõusu. Vastasel juhul ei ole töötajate arvu kasv majanduslikult põhjendatud ja sellega ei saa nõustuda. Tööviljakus arvutatakse järgmiselt:
P t = O p / T s, kus:
P t on tööviljakuse näitaja;
Umbes p - toodangu maht (rahaliselt või kaubana);
T s - tööjõukulud (töötundides või inimpäevades).
Arvutuste lihtsuse huvides on võimalik tööjõukulud asendada keskmise töötajate arvuga, eeldades, et kõik töötajad töötasid ettevõttes vaadeldaval perioodil ligikaudu ühepalju inimtööpäevi.
KPI-de määramisel lähtuge oma personalistrateegiast. Ärge unustage oma personalibrändi ja personalijõudlust
Irina BARANOVA,
Gulkevitši tärklisetehase personalidirektor (Gulkevitši, Krasnodari territoorium)
Loomulikult töötatakse personalistrateegia välja koostöös ettevõtte juhiga. Selle dokumendi põhjal saate hõlpsasti valida endale sellised KPI-d, mis vastavad ettevõtte eesmärkidele. Loomulikult ei saa läbi näitajateta personali valiku, töötajate koolitamise ja arendamise, palgafondi suuruse järgimise näitajateta. Kuid seadistage ka suuremad KPI-d. Näiteks personalibrändi kujundamine ja personaliteenuse efektiivsuse üldhinnang. Personalibrändi saab hinnata selliste andmete järgi nagu doonor- ja konkureerivate ettevõtete kandidaatide arv, vastavus sisekommunikatsiooni standarditele ja töötajate rahulolu indeks. Ja personaliteenuse efektiivsusest - vastavalt sellele, kas ei ületata teenuse planeeritud eelarvet, kas personaliprotsesse optimeeritakse.
Näitaja 4. Mis saab personali voolavusest
Kas see näitaja langeb või, vastupidi, hakkasid töötajad aktiivselt töölt lahkuma ja see on juba plaanitust suurem. Kuna inimeste soov ettevõttest lahkuda sõltub paljudest erinevatest personalijuhtimisega seotud teguritest, iseloomustab personali voolavus tegelikult kogu personalitöö kvaliteeti ehk võimaldab hinnata personalidirektori tööd tervikuna. . Tuletame meelde arvutusvalemit:
T к = С у / С о x 100 (%), kus:
T k - personali voolavuse näitaja;
C y - koondatud töötajate arv;
Umbes - töötajate keskmine koguarv.
Nagu eespool mainitud, saab seda näitajat reguleerida, kui voolavuse probleeme täheldatakse ainult teatud töötajate kategooriate puhul ja proovite seda probleemi lahendada.
Näitaja 5. Kui kõrge on puudumiste tase
Töölt puudumine - töötajate puudumine tööajal oma kohal. Ja see ei oma tähtsust mis tahes põhjusel – lugupidava põhjuse või töölt puudumise tõttu. Selle näitaja kõrge väärtus näitab, et töötajad ei püüa oma kohustusi täita ja otsivad pidevalt vabandusi, et mitte töökohale ilmuda. Tõenäoliselt on kollektiivis tekkinud ebasoodne õhkkond, probleemid tekivad muude tööhügieeniliste teguritega või on motivatsioonisüsteem ebaefektiivne ja vajab parandamist. Töölt puudumise taseme arvutamiseks kasutage valemit:
A p = D või / D umbes x 100 (%), kus:
Ja p on töötajate puudumise näitaja;
D või - töölt puudumise inimpäevade arv;
D umbes – inimpäevade koguarv vaadeldaval perioodil.
Näitaja 6. Kas töötajad on oma tööga rahul?
Seda saate uurida küsitluse abil. Seda on mõttekas korraldada mitte rohkem kui kord aastas, kuna töötajate arvamus ettevõtte kohta ei muutu kiiresti. See KPI võib olla ainult üks aasta või isegi kaks kuni kolm aastat. Arvutusvalem on järgmine:
L p = C l / C o x 100 (%), kus:
L p - töötajate lojaalsuse näitaja;
С l - lojaalsete töötajate arv (uuringutulemuste põhjal);
С о - küsitletud töötajate koguarv.
* Milliseid KPI-sid seada erinevate valdkondade eest vastutavatele personalijuhtidele, vaata lisa nr 3 2012 "Personalitöötajate KPI-d".
KCC "Süsteemi personal ja raqu
Ajakirja "Personaliäri" toimetajad on välja selgitanud, millised personaliametnike harjumused võtavad palju aega, kuid on samal ajal peaaegu kasutud. Ja mõni neist võib Riigi Infotehnoloogiainspektsiooni inspektoris lausa hämmeldust tekitada.
GIT ja Roskomnadzori inspektorid rääkisid meile, milliseid dokumente ei saa nüüd uutelt tulijatelt töölevõtmisel mitte mingil juhul nõuda. Kindlasti on teil sellest loendist mõned paberid. Oleme koostanud täieliku nimekirja ja valinud igale keelatud dokumendile turvalise asendaja.
Kui maksate puhkusetasu päev hiljem, määratakse ettevõttele trahv 50 000 rubla. Vähendage lühendamisest etteteatamisaega vähemalt päeva võrra – kohus ennistab töötaja tööle. Oleme tutvunud kohtupraktikaga ja koostanud teile ohutud soovitused.
Tänaseks on paljud eraettevõtted ja organisatsioonid personaliosakonna KPI-d heaks kiitnud ja juurutanud. Siiski on uusi ettevõtteid või organisatsioone, millel on aegunud, väljakujunenud põhimõtted, mis ei ole üle läinud personalispetsialistide töö hindamise kaasaegsetele meetoditele. Personaliosakonna üldise KPI süsteemi ehitamisel tuleb silmas pidada, et osakonnajuhataja KPI-d võivad olla sarnased alluvate KPI-dega. Samas tuleb arvestada ettevõtte strateegiliste eesmärkidega, üldiste ärieesmärkidega ja sellega, milline roll on personaliosakonnal nende saavutamisel.
Otse öeldes on sellel üksusel määrav roll organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisel. Lõppude lõpuks toimub siin tulevaste töötajate värbamine, siin on valitud töötajad, kes töötavad seejärel ettevõtte üldise tulemuse nimel. Personalidirektori KPI-d peaksid sisaldama näitajaid, mis iseloomustavad kõigi organisatsiooni spetsialistide tõhusa kaasamise astet tööprotsessi. Need on meetmed spetsialistide töö planeerimiseks, valimiseks ja palkamiseks, tööks väljaõpe, personalile, töötasule, hüvitistele, hüvitistele ja tööohutusele pädeva objektiivse hinnangu andmine.
Iga üksiku organisatsiooni personalijuhi KPI-d peaksid olema individuaalsed. Enamasti koosnevad need aga kaadri voolavusest (vallandatud spetsialistide suhe ettevõttes töötavate inimeste koguarvusse), töötajate koguarvust, töötajate arvust, uute töötajate registreerimisega seotud kuludest jne. Kõiki neid näitajaid saab väljendada digitaalselt, lisaks mõjutavad need iga organisatsiooni edukust.
Koolitusjuhi KPI-d ei peaks koosnema läbiviidud seminaride ja koolituste arvust, vaid saadud tulemustest, näiteks müügikoolituse järgselt sõlmitud tehingute arvu suurenemisest, keskmise kontrolli suurenemisest kaupluses, kaadri voolavuse vähenemine, atesteerimise läbinud töötajate arvu suurenemine jne. Koolitusosakonna KPI-d tuleks väljendada numbriliste näitajatega, samamoodi nagu organisatsiooni kõigi spetsialistide üldisi KPI-sid. Iga päev saate läbi viia erinevaid koolitusi, mis ei anna tulemust, kuid samal ajal on spetsialistil kõrge KPI, mis väljendub kuus toimuvate seminaride ja koolituste koguarvus. Kuid kui võtta aluseks koolituse tulemus, teabe assimilatsiooniaste ja selle praktikas rakendamine, võib selle näitaja kasu ettevõttele olla tohutu.
Sest kui asjatundlikult ja professionaalselt personaliteenistuse KPI-sid välja töötatakse, oleneb üldine kliima meeskonnas, kui palju spetsialistid oma tööd hindavad, millised uued inimesed organisatsiooni tulevad jne.
Juhi töö hindamiseks saab ettevõttes juurutada sellist süsteemi nagu KPI. See on end läänes juba hästi tõestanud ja Venemaal on seda juba mitu aastat edukalt kasutatud. Süsteemi saab kasutada väikestes, keskmistes ja suurtes ettevõtetes. Selle abil saate tuvastada ettevõtte töö nõrgad lülid ja ehitada üles pikaajalise arengustrateegia. Tippjuhtide töö on üks olulisemaid edu komponente ning vaatame, kuidas juhi KPI-d mõõdetakse.
Mõned funktsioonid
Oluline on, et juhile pandud ülesanded saaks ka reaalselt täidetud. Kui nõuded on liiga kõrged, võib juht lihtsalt kohe alla anda. Juhi saavutuste täpseks hindamiseks peate võtma ajavahemikku, mis võrdub ühe aastaga. See on optimaalne periood, mille jooksul töötaja saab ennast näidata ja jõudlust parandada. Kõige õigem on kombineerida isiklikud näitajad üldiste näitajatega, nii on pilt palju objektiivsem. Üldnäitajate all mõistetakse andmeid, mis näitavad osakonda. Ja mida kõrgem on juhi tase, seda olulisemad on üldised näitajad tema töö hindamisel.
KPI-d on alati konkreetsed väärtused, mis on väljendatud numbrites. Kuid paljude näitajate korraga võtmine pole seda väärt, vastasel juhul on tulemus udune. Parim on keskenduda 5 näitajale – see arv on ekspertide sõnul optimaalne.
Saavutuste tasemed
Tipptasemele on seatud teatud saavutustasemed:
- Miinimumlävi, millest allapoole boonuste kogunemine enam ei lähe.
- Sihtmärk - boonusraha maksmise riba.
- Ületab. Kui juht ületab sihtläve, määratakse talle preemiaks kõrgendatud boonus.
Osakonnajuhataja jaoks võivad näitajad olla näiteks järgmised:
- Kuidas plaani ellu viiakse.
- Kuidas osakonnas peetakse kinni dokumentide aruandlusest ja hoitakse distsipliini.
- Kui tõhusad on töötajad.
Veelgi enam, erinevate osakondade juhtidele tuleks kehtestada oma tulemusnäitajad, mis vastavad osakonna töö suunale. Näiteks mõned juhid tegelevad personali ja teised müügiga. Nende inimeste puhul on näitajad loomulikult erinevad.
Lõpuks
Tippjuhtide töötulemustest sõltub kogu ettevõtte heaolu. Seetõttu on omanikul kasulik võtta kasutusele KPI süsteem, et jälgida oma juhtide tööd ja tuvastada kõik nende puudused. Sellest järeldame, et projektijuhi KPI on väga oluline asi.
Põhilised tulemusnäitajad on tänapäeval võimas vahend kogu ettevõtte ja eelkõige personaliosakonna tulemuslikkuse hindamisel. Mõelgem, kuidas kirjeldada personaliosakondade üldist KPI süsteemi ja määrata selle rakendamise võimalikud valikud sõltuvalt vastuvõetud personalijuhtimise strateegiast.
Hindamiskriteeriumid
Kodumaiste ettevõtete personaliosakondade KPI-d on uuringu järgi levinumad: personalieelarve täitmine (kasutab 84,5% ettevõtetest), käive (83,3%), kvantitatiivne ja kvalitatiivne personali komplekteerimine, personali töövoo nõuete täitmine (86,9%). Eristada saab mitmeid teisi näitajaid, mis kirjeldavad personalijuhtimise funktsiooni erinevaid aspekte. Igaüks neist on omal moel "hea" ja "vajalik" ning võib-olla leidub selline personalifunktsioon, mille jaoks on raske indikaatorit määrata. Sel juhul aitab konkreetse ettevõtte tulemuslikkuse põhinäitajate süsteemi moodustamisele kaasa konkreetse personalijuhtimise strateegia väljatöötamine. Toetavaks materjaliks saab personaliosakonna üldine KPI süsteem, mis loob seose personalijuhtimise konkreetsete tegevuste ja objektiivsete tulemusnäitajate vahel.
HR-KPI süsteem
Tervikliku personalimõõtmissüsteemi loomise lähtepunkt on kahte tüüpi näitajate väljatoomine:
1. Inimressursi kasutamise efektiivsuse iseloomustamine... Need on omamoodi aruandlus ettevõtte omanikele ja on suunatud finantstõhususe kajastamisele, mida kõige lihtsamal kujul saab väljendada personalikulude taseme ja tootlikkuse suhtena (näiteks "personalikulud kui protsent tulust"). Seega vastavad need näitajad omanike küsimusele "Mida me saame personali investeerimisega?"
Üldiste personalikulude kontrolli all hoidmiseks ja optimeerimiseks on vaja läbi viia täpsem monitooring. Nendel eesmärkidel kasutatakse selliseid näitajaid nagu "ühe vaba töökoha täitmise kulud", "koolitustunni keskmine maksumus", "ühe töötaja koolituskulud", "palgakulud protsendina personalikuludest" jne.
2. Personaliteenuse efektiivsuse iseloomustamine... Need on ulatuslikumad, kuna iseloomustavad personalitööriistade (st operatiivtegevuse) kasutamise tõhusust. Teave selliste näitajate kohta pakub enim huvi personaliteenuste juhtidele või tippjuhtidele, kes vastutavad personalifunktsiooni eest, aga ka tegevjuhtidele.
Seda tüüpi näitajaid saab väljendada ettevõtte personaliteenuse kolme põhiülesandena: valik ja edutamine, haridus ja areng, motivatsiooni... Selleks on vaja iga funktsiooni jaoks eraldada alamülesanded.
Valik ja edutamine
Seda funktsiooni hinnatakse mitmel viisil.
1. Ettevõtte atraktiivsus potentsiaalsete kandidaatide jaoks... Selleks, et organisatsioon saaks edukalt hakkama töötajate valiku ja edutamisega, peab sellel olema sobiv atraktiivsus potentsiaalsete kandidaatide jaoks. Esmapilgul on kõige asjakohasem viis ettevõtte atraktiivsuse hindamiseks väliste allikate kaasamine (sotsioloogilise uuringu, sõltumatutes reitingutes osalemise jne kaudu). Samuti saate olemasoleva teabe põhjal hinnata atraktiivsust ettevõttesiseselt. Selle jaoks on üsna objektiivsed näitajad:
- kandidaatide aktiivsus(näiteks "konkurss kohale", "avalduste arv vabale kohale" jne). Seda indikaatorit on lihtne mõõta iseseisvalt, ilma väliste pakkujate teenuseid kasutamata;
- teave töötajatelt... Rahulolu-uuringud võimaldavad näha ettevõtet läbi enda töötajate pilgu, sh atraktiivsusega seotud küsimustes (palgatase, sotsiaalkindlustus, töötingimused jne);
- pakkumise konkurentsivõimet... Asi puudutab nii palgataset turutaseme suhtes kui ka sotsiaaltoetuste võrreldavust. Näiteks saate selle sõnastada KPI kujul "palk 75. protsentiiliga" (millest vähem - 75% personalituru ettepanekutest).
2. Kandidaatide valik... Selle probleemi lahendamiseks on vaja piisavat arvu värbajaid (KPI keeles - "vabu töökohtade arv värbaja kohta").
Selle töövaldkonna tõhususe järgmine tegur on "selgete valikukriteeriumide olemasolu". Arvesse tuleks võtta nii kaupade arvu, millele nõuded kehtivad, kui ka nende kohaldamise sagedust. Seega saab seda näitajat hinnata nii "on" / "ei" kui ka kvantitatiivselt. Kuna valik ei toimu mitte ainult väliskandidaatide, vaid ka töötajate seas, saab nõuete kvaliteeti (nende selgust, kättesaadavust) hinnata tööjõuga intervjueerides.
Lisaks on tõhusa valiku jaoks oluline omada meetodeid, mis võimaldavad hinnata kandidaate vastavalt väljatöötatud kriteeriumidele, samuti nende meetodite kasutamise protsentuaalset osakaalu (st väljastpoolt palgatud töötajate protsentuaalset osakaalu vastavalt konkursi tulemustele). hindamine"). Selline topeltkontroll on vajalik, et tuvastada olukordi, kui näiteks teatud ametikohtadele ettevõttes on ette nähtud spetsiaalselt välja töötatud testid, kuid neid ei rakendata (hinnatakse kasutusprotsenti).
Valiku kvaliteeti saab hinnata ka näitajaga “kaadri voolavus esimesel kolmel töökuul”. Selle abil saab hinnata, kui õigesti kujunesid valikuprotsessis kandidaadi ootused ettevõttes töötamisele. Sageli kasutatakse ka näitajat “käive esimesel tööaastal”, mis peegeldab nii valiku kvaliteeti kui ka kohanemise kvaliteeti.
3. Tõhus talentide kogum (KR)... See on üks populaarsemaid tööriistu tõhusaks värbamise haldamiseks. CD ettevalmistamise kvaliteeti ja selle toimimise tõhusust saab kirjeldada mitmete näitajate kaudu:
- levimus("Protsent ametikohtadest, mille jaoks on reserv"; "töötajate protsent RC-s");
- CD jõudlus("Reservväelaste poolt suletud vabade ametikohtade protsent").
- reservväelaste valiku kvaliteet(“Hindamistulemuste põhjal reservi arvatud töötajate protsent”);
- reservi ettevalmistamise kvaliteet(“Individuaalse arengukavaga reservväelaste protsent”; “keskmine õppetundide arv reservväelase kohta versus mittereservväelase õppetundide arv”);
- Lõppkokkuvõttes määrab reservi efektiivsuse see, kas vabad kohad täidetakse reservi arvelt või mitte. Venemaa praktikas tuleb paraku ette olukordi, kus ettevõte peatub "levimuse", parimal juhul ka "reservväelaste valiku ja väljaõppe kvaliteedi" hindamisel. Kuigi reservi olemasolu põhjus on just selle asjakohasus.
4. Vabade töökohtade täitmise kvaliteet ja kiirus... Põhimõtteliselt puudutab see valiku tõhusust.
On loogiline, kui vaba töökoha täitmise kvaliteeti hindab klient – valikusse kandideerinud juht. On veel üks võimalus – post-facto hindamine. Siin kasutatakse selliseid näitajaid nagu "tööandja algatusel vallandatute protsent" (mittevastavuse tõttu), "keskmine hinnang töötajate tulemuslikkusele katseaja lõpus".
Hindade mõõdikud hõlmavad "töökoha sulgemise määra", "ühe värbaja poolt täidetud töökohtade arvu" ja "suletud töökohtade protsenti". Need on personaliosakonna töös ülimalt olulised, kuna räägivad mitte ainult otsingu- ja valikumeetodite efektiivsusest, vaid ka sellest, kui palju aega kulub vabade ametikohtade täitmiseks äriplaanide täitmiseks.
Haridus ja areng
Koolitusvaldkonna KPI-de täielikumaks kirjeldamiseks tuleks keskenduda “kasva seestpoolt” strateegiale, mil töötajate koolitamisele pööratakse suurt tähelepanu. Selle valdkonna KPI-de kogumit kirjeldatakse kõige loogilisemalt kolme alamülesande kaudu.1. Planeerimine... Iga asjatundlikult üles ehitatud koolitussüsteem algab sellest. Planeerimine toimub “koolitusvajaduste hindamise” alusel. Koolitusvajaduste kohta teabe kogumiseks kasutavad mõned ettevõtted töötajate ja nende juhtide küsitlust. See meetod on kutseõppega seoses üsna toimiv. Töötaja isiklikku kompetentsust arendavate programmide kavandamiseks on vaja objektiivsemaid hindamismeetodeid, näiteks hindamiskeskust.
Koolituse ja arendustegevuse tulemuslikkuse hindamise esimene näitaja on "regulaarse pädevuse hindamise läbivate töötajate protsent". Kuid hindamisest üksi ei piisa, on vaja, et see kehastuks tegevuses. Vastav näitaja on „hindamise tulemuste põhjal kavandatud koolitusprogrammide protsent“.
2. Piisava väljaõppe tagamine... Juhtimine on võimalik katvuse indikaatorite abil:
koolituse ulatus (“aasta jooksul koolitatud töötajate protsent”);
tegelik koolituse maht (“koolitustundide arv töötaja kohta”).
On selge, et kõik koolitused ei ole arendavad. Samuti on kohustuslik koolitus, mida reguleerivad valitsuse kehtestatud normid ja standardid. Kui suurem osa ettevõttes kasutatavatest koolitustest on kohustuslikud, on selge, et organisatsioon täidab vaid formaalseid nõudeid, mitte ei arene. Nende suundumuste jälgimiseks kasutame näitajat “kohustusliku hariduse protsent”.
Protsessi korrigeerimiseks on vaja täiendavalt hinnata, kes millistes osakondades õpib.
3. Nõutava hariduse kvaliteedi tagamine... Kvaliteeti hinnatakse reeglina koolitatavate küsitlemisega vahetult pärast tunde (selgub teadmiste ja rahulolu hinnang) ning mõne aja pärast viiakse läbi nende juhtide küsitlus.
Motivatsioon
Motivatsioonisüsteem töötajate meelitamisel on otseselt seotud ettevõtte kui tööandja atraktiivsusega. Kuid selle kõige olulisemad ülesanded on ergutada spetsialiste ettevõtte võtmeisikuid saavutama ja hoidma.
1. Töötajate stimuleerimine uute saavutuste jaoks... Siin kasutavad paljud inimesed vahendina muutuvat tasu. Selle mõju saab hinnata muutuvtasu osa ja kogusumma lihtsa suhtega.
Soodustussüsteemi efektiivsuse esimeseks tingimuseks on saavutuste hindamine, mille alusel saab maksta muutuvosa (näitaja on “töötajate osakaal, kes saavad regulaarselt hinnangut oma töö tulemustele”). Teine tingimus on, et selle hinnangu põhjal tuleks teha adekvaatsed otsused. Praktikas tähendab see seda, et kui töötaja on eesmärgid saavutanud, siis tema tasu peaks oluliselt erinema "MITTE Saavutuse" tasemest. Seda aitab hinnata näitaja "kõrge ja madala töövõimega töötajate sissetulekute vahe".
2. Võtmetöötajate hoidmine... Üks levinumaid näitajaid Venemaa ettevõtete seas on töötajate voolavus. Üldiselt peegeldab see erinevate HR-funktsioonide tõhusust. Selle mõõdiku kasutamiseks töötajate rahulolu juhtimise tõhususe mõõtmiseks tuleb seda täpsustada. Nimelt: sõnastatud kui "organisatsioonist omal tahtel lahkunud töötajate protsent" (tähendab artikli alusel mitte formaalset vallandamist, vaid lahkumise tegelikku põhjust). See näitaja peegeldab ühelt poolt inimeste rahulolu oma tööga, teisalt aga ettevõtte suutlikkust neid hoida. Kuid püüdes hoida kõiki töötajaid, on ettevõttel oht raisata ressursse ilma soovitud tulemust saavutamata. Seetõttu on vaja esile tuua töötajate võtmekategooriad ja jälgida nende kategooriate näitajaid (näiteks "käive HiPo - suure potentsiaaliga inimeste seas").
Käibemäär annab olukorrale tagantjärele ülevaate. Kuid tõhus juhtimine nõuab teavet, mida saab kasutada ennetavate meetmete prognoosimiseks ja võtmiseks, eriti kui tegemist on võtmetöötajate lahkumise tõenäosusega. Sellist infot arvudes saab hankida töötajate rahulolu küsitledes. Seega tehakse kindlaks KPI "töötajate rahulolu tase" (sealhulgas konkreetsetes küsimustes).
Personalistrateegiast KPI-ni
Konkreetse ettevõtte personaliteenuse KPI skeemi koostamise aluseks on selle personalistrateegia. Personalistrateegia koostamine on töömahukas protsess: lisaks ettevõtte äristrateegiale on vaja arvestada ka ettevõtte kuvandit tööandjana, esimese inimese ja tippjuhtide meeskonna hoiakuid. , ja loomulikult tööturu eripära. Siiski on see seda väärt. Tänu personalistrateegiale on võimalik moodustada piiratud kogum KPI-sid, mis ühelt poolt on piisavad efektiivsuse mõõtmiseks ja teisalt ei nõua liigseid kulutusi.
Kuidas see praktikas välja näeb? Võtke näiteks Kaplani ja Nortoni mudel.
Neid indikaatoreid kasutades on Kaplani ja Nortoni sõnul võimalik ühtlustada iga töötaja, äriüksuse ja kogu ettevõtte eesmärke, tuvastada uusi positiivseid algatusi ja protsesse. |
Nende sõnul on üheks äristrateegiaks “Klientidele lähedal”. Muutes selle personalistrateegiaks (loomulikult üldistatud versioonis, arvestamata konkreetse tööturu eripära jne), saame neli peamist nõuet (tingimusteta reeglid):
Personal on ettevõtte kasumi allikas.
Personalitöö eesmärk on tagada kvalifitseeritud personali olemasolu, kes edastavad ettevõtte kultuuri.
Ettevõte on valmis investeerima oma inimeste arengusse.
Töötajaid premeeritakse pädevuse, mitte eesmärkide saavutamise eest.
Näitajad sõnastatakse nende imperatiivide alusel. Vaatleme neid personalifunktsiooni "Värbamine ja edutamine" näitel ( joonistamine.). Tavaettevõtte personaliteenuse KPI süsteemis sisalduvad näitajad on tähistatud punasega).
Nagu jooniselt näha, ei ole personalistrateegia seisukohalt võtmetähtsusega saanud kaugeltki kõik näitajad. Paljud neist, mis esmapilgul olulised tundusid, jäid lõplikku nimekirja kandmata (näiteks „vabu töökohtade täitumise määr”, „ühe värbajaga täidetud vabade ametikohtade arv”, mis on omased „kulujuhtimise” strateegiale).
Moskva võõrustas Foorumi personalijuhtimine kontaktkeskuses pühendatud personaliga töötamise küsimustele, alates töötajate valiku efektiivsuse kontrollist kuni personalijuhtimise uusimate strateegiateni.
Üritusel esines ettevõtte esindaja Teleperformance Venemaa ja Ukraina, ettevõtte värbamis- ja arendusosakonna juhataja Anna Ovtšinnikova, Ta rääkis foorumis osalejatele töötulemuste hindamise põhiprintsiipidest ja kontaktkeskustesse personali värbamisega seotud värbajate motivatsioonist. Kokku 182 000 töötajaga Teleperformance'is, mis on rahvusvaheline liider mitme kanaliga sisseostetavate kliendikogemuse haldamise teenuste pakkumisel, on personaliosakonna peamiseks ülesandeks kvaliteetsete töötajate väljavalimine piiratud aja jooksul.
Anna Ovtšinnikova rääkis oma ettekandes Teleperfomance’is kasutusele võetud värbajate efektiivsuse hindamise meetoditest ja nende motiveerimise põhimõtetest.
Seega on peamine kontseptsioon, mida kasutatakse kogu teenuse või üksiku töötaja tulemuslikkuse hindamisel, peamised tulemusnäitajad (KPI), mis tõlkes tähendab "peamisi tulemusnäitajaid".
Värbamisosakonna tõhususe hindamiseks on mitu peamist KPI-d:
Esiteks- valiku kvaliteet, mis on 90 päeva pärast tööle asumist töötavate töötajate suhe hõivatute arvu kuus.
Teine KPI- uute töötajate tootlikkus arvutatakse peamiste KPI-de saavutanud uute töötajate ja hiljuti hõivatud töötajate suhtena.
Kolmas näitaja- töötajate rahulolu tase, st värskelt tööle asunud värbajate töörahulolu välisuuringu tulemused.
Neljas KPI- personali voolavus, koondatud töötajate protsent kuus nende koguarvust ettevõttes. Kui see näitaja on madal, töötab värbamisosakond tõhusalt.
Järgmine KPI- töötajate värbamise kulu, kulude suhe hõivatute koguarvusse. Värbamisosakond peaks samuti töötama selle KPI väärtuse vähendamise nimel.
Veel üks oluline tulemusnäitaja- valikutingimustest kinnipidamine, mis peegeldab seda, kui kiiresti suudavad värbajad täita ettevõtte personalivajaduse.
Osakonna töö mugavamaks ja tõhusamaks kontrollimiseks saate valida meeskonna- ja individuaalsed KPI-d ning neid kombineerida
Hea näide sellisest kombinatsioonist on Teleperfomance'is kasutatav meetod - nn "kvantitatiivse kandidaatide lehtri" jälgimine - kutsutavate suhtumine intervjueeritavatesse, koolitusele valitud, kes läksid veebi ja lahkusid esimese 30/90 päeva jooksul. . Kui rääkida värbajate oskuste hindamisest, siis on oluline jälgida nende tegevuse tulemusi kord kvartalis ning tuvastada spetsialistide tehtud kriitilised vead eelsõelu ja intervjuude etapis. Siin on abiks väljakujunenud tagasiside töötajatega, kes on hiljuti värbamisosakonna kaudu tööle võetud.
Ärge unustage, et motivatsioon on värbaja efektiivsuse tõstmisel oluline tegur. Kui me räägime materiaalse motivatsiooni süsteemist, siis ennekõike on vaja arvestada valiku mahtudega.
Teleperfomance'is võib värbaja sissetuleku struktuur eeldada kuni 45% maksete boonusosast, sõltuvalt teatud KPI-de teatud väärtuste saavutamisest ja ainult 55% fikseeritakse.
Motivatsiooniskeem peaks olema suunatud eelkõige tulemusele. Kogemus on näidanud, et kõige tõhusam on eesmärke seada kuu aja jooksul, kuid ülesanded tuleb prioritiseerida iganädalaselt. Tõhus materiaalse motivatsiooni mudel eeldab, et igal värbamisosakonna töötajal on kuni viis isiklikku KPI-d, mille täitmisel suureneb maksete muutuv osa. Lisaks on igal KPI-l teatud kaal kogumahus. Madalate näitajate korral on vaja iga KPI jaoks üksikasjalikku analüüsi värbaja kutsetegevuse kohta.
"Selle lähenemisviisi puhul ei saa eirata värbajate mittemateriaalse stiimulite meetodeid,- ütles Teleperfomance'i personalivaliku- ja koolitusteenistuse juht Anna Ovtšinnikova. - Tihti annavad häid tulemusi ettevõttesisesed parimate töötajate kuu- ja aastareitingud, mis viitavad “aasta värbaja” tiitlile, koolitus- ja personaliarendusprogrammid – tõstavad oluliselt töötajate efektiivsust. Meie ettevõttes kaasatakse töötajaid ka projektitöösse, viiakse läbi lähetusi, väliskandidaate ja autasustamist. Me ei unusta ka ettevõtteüritusi, nagu kord kvartalis toimuv personali tippkohtumine ja iga-aastane HR DAY, aga ka palju muid tippkohtumisi ja foorumeid.
Ka oma ettekandes rääkis Anna personalisuuna arendamise väljavaadetest Venemaal. Peamine suund on protsesside automatiseerimine: CRM-süsteemid, videointervjuu meetodite levitamine, interaktiivsed platvormid koos mängulisuse elementidega ja paindlik juurdepääs neile 24/7/365.
Samas jääb personaliosakonna üleüldise efektiivsuse tõstmisel põhirolli täitma ka edaspidi värbaja - ülitõhus ja hästi motiveeritud spetsialist, kellel on kõik erialaseks tegevuseks vajalikud teadmised ja oskused.
